医院规模:

          1、二乙以下各级医院（含二乙）；

            2、床位数不大于120张病床；

            3、年收入在400万以内的医院。

设计思想：

1、   医院规模小，网络布线简洁实用为主；

2、   医院各个科室相对比较集中业务量不大；

3、   加强医院的经济管理，解决费用漏、跑、错费等问题；

4、   提供方便灵活的时时查询功能，避免积压浪费。

系统模块：

网络设计：

整个系统采用星型层次结构以太网，百兆交换为主干，用超五类双绞线连接二级交换机（集线器），各个科室工作站通过二级交换机接入主干网络。服务器与百兆交换机连接提供高带宽的服务。

本方案最大特点是高效率，高安全和高可管理性，并且成本低，网络结构易于搭建和管理，坚固了医院多方面应用要求。

设备选型:

主干交换机选用可堆叠式百兆交换机（可插入千兆光纤模块，上连千兆交换机）与二级设备实现百兆交换连接。满足医院主干带宽需要。

    二级设备选用D-LINK公司的8口或16口集线器直接连接工作站。

选用思科CATALYST1750路由器接入INTERNET.。

由于医院规模小，数据服务器一般选用PC服务器为主数据库服务器。同样在此基础上选择一台数据处理性能高的服务器做为中间层服务器。

运行环境：

体系结构：Client/Server/Server多层结构  

开发语言：Delphi 6.0   

网络服务器：小型机或PC服务器

网络操作系统：Windows2000 Server、Windows NT、Windows 2003 Server

数据库操作系统：SQL Server2000

工作站操作系统：Windows2000 Professional、 Windows XP

项目实施：

工程实施是由以下五个部分组成，在实施中数据收集、客户化调研、系统培训又起着至关重要的地位。

①网络搭建及硬件验收

②数据收集及客户化调研

③客户化修改及系统培训

④系统实施及内部验收

⑤系统后期维护及工程总体验收

Ø         网络搭建及硬件验收阶段

该阶段工程人员主要工作：协调医院网管人员对硬件厂商配送的机器进行验收，对已有的网络进行改造或新的网络搭建。

时间：机器验收及安装操作系统（1-2天），网络改造或搭建（7-15天）

人员：工程实施人员（1-2名）

材料：硬件验收书、网络建设方案、网络实施计划书、网络验收书

Ø         数据收集及客户化调研

该阶段工程施工小组指派专人负责字典收集并协调医院各相关科室准备字典里面所需要的数据源文件，并在服务器上建立相应的数据数据库、系统测试数据库，对数据库要定时备份，对所收集的字典要有电子文档和文本档备份，每次的数据收集要在文本档上有医院相关科室负责人签名。电子档要在目录名上以时间为备注。修改的数据表要经院方相关人员确认。

客户化调研人员要在规定时间内按照技术部列出《系统调研书》进行系统调研，并对调研结果以电子文档形式上传技术部和项目组负责人，由项目负责人提出修改期限。

    时间：数据准备（10-30天）  调研（5-10天）

    材料：系统调研报告、数据收集表

    人员：工程实施人员（1-2名）

    模式：工程人员和客户化人员并行。

Ø         客户化修改及系统培训

该阶段客户化修改人员根据工程人员提交的系统调研书和时间要求做出时间段内的程序修改并自行测验，测验完毕提交工程负责人，工程负责人将各修改系统组织医院和工程实施人员测试，并由各测试人员提出测试报告。测试主要从系统的修改点、功能的结构性、实用性出发进行测试。

在数据收集的同时，根据医院科室人员的数量结合所所上系统的时间安排进行培训。

培训要求：1）、培训人员必须熟悉各系统之间的关系。2）、数据源的走向。3）、系统的熟练操作。4）、可行性的培训方案。

    时间：培训（15-30天）修改根据具体方案制定

人员：工程部培训员、技术部程序修改员

材料：系统培训手册、课时培训安排、培训教案、考试试题、考试结果

注：客户化修改工作要在调研的基础上进行修改，在修改的同时对原有程序备份，客户对我们提出的意见要尊重，但是对大量修改系统内部结构的工作应慎重，要用自己的经验去说服对方不要改动系统的流程，在解决不了的情况下，要及时通知部门经理请求协助。对所修改的内容要有医院提出的问题的人员签名，系统员签名，调研人员签名，避免对一个问题反复修改。

    系统培训期间的培训讲师要准备一些图文并茂的教案，使培训的课程要有吸引力，同时在培训以前要将培训的课时安排与医院及时沟通做好考勤工作，在培训时要做到细心、不焦不噪。

Ø         系统实施及内部验收

系统实施主要以工程部的人员为主。在规定时间工程部将已测试过的程序在院方协调下进行联机试运行。

    情况分析：没有系统、点数少

    解决办法：在和院方协商后在规定的时间内进行一刀切，存在一定的危险性，没有项目负责人在的情况下不建议使用该办法。

针对以上情况，在上线时首先要同医院协商，在上线前期要和上线科室与计算机中心共同开一个上线准备工作会，在会上项目负责人要将项目准备期间的工作（培训、数据收集、客户化修改工作）进行汇报。并征求院方意见，在不影响施工进度的范围内可做出一些让步。

内部验收是一个工程结束后，公司内部以项目负责人和维护人员对工程小组的验收工作。验收包括：技术资料的准备、各项数据表格的准备、系统修改文档、项目实施大记录文档、项目工程汇报（负责人）、医院使用情况调查。

    人员：项目实施由工程部完成、内部验收由公司内部组织人员验收

    时间：系统实施计划书的时间

    材料：上线计划书、前期工作汇报、系统出错记录表、实施步骤方案

Ø         工程总体验收及系统的后期维护

验收是整个项目工程的收尾工作，该工作的好坏对整个工程有着很重要的地位。该阶段的验收工作是在系统内部验收结束后，项目负责人和院方信息工作小组在项目正式运行的基础上进行验收。

系统在上线结束验收后，根据医院的规模由维护部派人到医院进行系统维护，维护工作的准则按公司售后服务标准执行，工期结束维护人员协助医院做一次药品盘点，对服务器做一次系统检测。在整个项目结束后要将服务器的密码和数据库密码以文档形式移交医院系统员。

人员：项目经理、医院系统员、主管院长

    时间：系统正式上线后的一个月内

材料：系统验收书及各系统验收单、维护记录表、密码移交清单。

    针对以上几个方面的问题在系统实施中，各项工作要以医院的具体情况和规模大小灵活操作，而不能死扳应套。

解决的问题：

R-HIS系统的有效运行，将提高医院各项工作的效率和质量，减轻各类事务性工作的劳动强度，使他们腾出更多的精力和时间来服务于病人；改善经营管理，堵塞漏洞，保证病人和医院的经济利益；为医院创造经济效益。