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科主任谈管理真经

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科主任谈管理真经

作者：佚名文章来源：网络转载点击数：更新时间：2005-10-12
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　　科主任在医院的地位举足轻重。从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院的院长；甚至很多科主任的学术地位和影响力不低于院长。因此，科主任的管理水平也就显得尤为重要，他们的管理能力和管理手段也成为医生普遍关心的话题——
　　访谈嘉宾：
　　上海瑞金医院副院长、内分泌科主任宁光
　　某医院普外科尹主任
　　广州南方医院消化科主任姜泊
　　某医院消化科陈主任
　　上海瑞金医院放射科副主任潘自来
　　广州南方医院脊柱外科主任金大地
　　关键词1腾挪
　　宁光认为，在目前医院普遍实行院科两级管理的体制下，科主任作为承上启下的枢纽，担负的使命非常重要，这就是为什么通常都选择年富力强、学术地位较高、具有一定管理水平的人来挑这个大梁。从某种意义上讲，科主任的角色就相当于一个小医院的院长。在理想的状态下，科主任只需抓好学科学术发展、人员梯队建设这两件事就可以了，但目前的现实情况是大量有关科室经济运营、绩效分配以及行政事务占用了科主任的大量时间和精力，而所有这些事情又不能置若罔闻、不去理会，这常常使得科主任疲于应付，难于招架。这个时候，如何平衡这些复杂的关系，把管理科室经济与管理学术、人才有机结合起来，科主任就要具备一点闪转腾挪的本领，从繁杂琐碎的事务中巧妙脱身，把精力放到最需要的地方去。
　　在施展“腾挪术”的时候，科主任必须首先明确，学术发展是指挥棒，人才建设是核心内容，而科室经济状况则是学术、人才发展的支撑，绝不能偏废。因此，科主任从经济事务中抽身腾挪并不意味着不闻不问，而是委托专人对门诊量、周转率、耗材使用、病种收益等各项细化指标进行监控、管理，通常担任此责的可以是科室的副主任或是护士长，而更理想的做法则是选派专职的科室经理为科主任分忧解难。科室经理不仅仅只是一个资料收集员，更多的则是对科室运营情况进行分析整理，提出近期、中期的运营目标，并通过成本运营报告分析向科主任提供具体建议，如哪些病种可以适当增加，哪些方面仍有节流的潜力等。从某种角度而言，科室经理就是科室的首席运营官（COO）。而科主任则可以结合学术发展、人才培养等宏观考虑，根据首席运营官的成本运营报告做出一些经济上的决策，从而较好地达到多方协调、平衡发展的目标。
　　关键词2平衡
　　在普外科当主任的尹教授认为，管理者要面临学术、人员、财物等多方面事务的处理，因此，找寻各方面之间以及各种关系的平衡点是考验科主任管理艺术的一个方面。比如就学科发展与经济收入而言，很多情况下科主任的威信高低不仅取决于其学术地位，还要看为科里同仁们带来的具体收益如何。这个时候，科主任就要保持清醒的头脑，眼光放长远一些，在平衡的同时必须有所侧重。不能光是眼下做点胆囊手术为科里挣点钱图个好名声，更重要的是要着眼于长期的学科发展。如果能与科里经济协调发展当然好，如果不能也要敢于上一些难手术、新技术，哪怕暂时受挫也必须坚持，因为毕竟学术才是一个专业学科安身立命的根本。
　　在对人才的管理和使用上，也要讲求平衡。科主任自己必须一视同仁，不掺杂个人的主观色彩，尽量多创造一些机会和岗位。不少看似平庸的大夫在换到新的岗位后常常能给人耳目一新的感觉。曾经有一个本科毕业的医生，在强手如林、满眼都是研究生的外科一直处境比较艰难，也看不到未来，总是比较悲观。后来被科里安排专门从事肛肠外科临床工作，一下子找到了发挥自己潜能的地方。其业务水平蒸蒸日上，令人刮目相看。
　　关键词3严格
　　姜泊强调，科室要想上一个台阶，首要的是激发人的积极性。科主任要尽可能驱散人们自身的惰性，给他们以前进的目标，这些都必须依靠严格管理来保证。只要规章制度制定出来，就必须严格执行，在制度贯彻落实之中，科主任要敢于做“黑脸包公”，毕竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者与被管理者永远是矛盾对立的统一，但他们的目标是一致的，就是将科室建设好，使科室得到迅速发展。因此科主任在管理上必须公正、严格，同时要完善管理制度，用制度约束人，使科室处于一种有序状态。
　　在严格管理下，一个月中哪怕29天都挨骂，但只要最后一天，人们看到了自己发表的文章，在学术会议上做了报告，或是拿到了丰厚的奖金，因成就感得到满足而感谢严格的管理，也算值了。毕竟严格管理带来了甜头，带来了希望，也带来了科室的良好环境和不断进步。当然，每天让人骂也不好受，因此除了科主任的气量和心胸必须足够大以外，还需要在严格管理之余运用一些技巧，做到张弛有度，该宽即宽，该严即严。如工作时一丝不苟，8小时之外可以把科里气氛调节得轻松活泼一点，使科室更有家的感觉。
　　关键词4魅力
　　消化科的陈主任比较钟情于个人魅力。他认为，科主任必须具有个人魅力，要高瞻远瞩，从宏观上把握学科整体的发展方向。如果整天纠缠于床位使用率、门急诊量、出入院人数、周转率等核算指标上，恐怕很难给自己的部下营造出一种理想的学术氛围。
　　魅力之一在于奉献。科主任想在科里创造团结奋进的环境，首先自己要勇于奉献，奉献出自己的精力去把握学科发展动态；奉献出自己的时间去争取基金、项目；奉献出自己的经验去为年轻医生做铺路石；奉献出自己的敬业精神去影响科室的文化气氛。这样的科室就会你追我赶，不过分计较个人得失，追求在学术上的成就。这才是好的科室最大的吸引力之处。其实，“大河流水小河满”。人们在奉献之余也会欣喜地发现，社会效益、经济效益都会随之攀升，自己的奉献也有回报。
　　魅力之二在于民主。科主任不能把科室当成自己的一言堂，特别是在学术问题上更要鼓励多交流、多反馈。一个科的学术气氛活跃与否，事实上也是科主任领导艺术的一个体现：如果在学术讨论时年轻医生的嗓门比科主任还要高，发表意见时比科主任还要“凶”，那才说明这是一个有前途的科室，才说明这里有一个好的学科带头人。在国外，很多科室不称为消化科、泌尿科，而是以科主任的名字命名，这样科主任的魅力和影响力在招才纳贤、学科发展上都有着举足轻重的地位。未来国内可以借鉴这一做法，对学科进步或许会有些帮助吧。
　　关键词5放权
　　潘自来主任说，放射科与临床科室在管理上还有一定区别，临床事务相对要少一些，但作为全科七八十人的一科之长，如果事无巨细都要处理的话，也一样会忙得焦头烂额。科主任在统领医教研等学术性事务的同时，可以适当地将权力下放，分解一部分自己承担的职能。具体到我们科里，两位行政副主任就分别负责教学和科研，主任助理则主要担负一些日常行政事务的处理，同时还设立了几个兼职的行政岗位：医疗干事、科研干事、药学干事，分别负责一些医疗、科研、合作等方面的具体事务。而同样是兼职的科主任秘书，其分工也各有侧重。这种分工不分家的做法使得科室运转起来比较顺畅，各司其职确保了不会出现“真空”地带，科主任可以从容地从日常事务中脱身，致力于科里的长远发展和业务进步。
　　而在学术的管理上，科里也借鉴了上述管理模式，由各专业组的学术带头人负责各自领域的学术进步、课题创新。而他们在承担职责的同时也要履行相应义务，受奖惩制度制约，并向科主任负责。比如科里提出每位主治医师一年要在核心期刊上至少发表2篇文章，而各组中如果出现没有达成既定目标的情况，组长就要按照事先的约定接受相应处罚。这样，通过权力下放、责权分明，使得学术进步变成了大家的事情，不仅推动了学科发展，还给了科主任更多的精力和动力去考虑长远发展问题，实现了科室可持续发展的良性循环。
　　关键词6育才
　　金大地认为，作为临床学科带头人，科室的管理者不能把精力都用于拿基金、当杂志编委、争各级学会的委员，更重要的是要在自己的科室里“精耕细作”，先把“自留地”经营好，避免那种“墙内开花墙外香”的情况出现。而一个科室内功是否扎实，最重要的是要有一支优秀的人才阶梯队伍，科主任很大的精力要放在对青年医生的培养上，做到“扶上马送一程”，帮助年轻人建立起自己的医疗市场。因此，建立切实可行的人才培养机制，探索适合人才发展的途径，不断壮大人才队伍成为科主任的首要任务。
　　首先，针对目前普遍存在的年轻技术人员学历高、科研能力强、但临床能力差的现状，科主任必须倡导建立起合理的医师培养体制。比如临床科室必须把临床技能训练列入必修环节，无论博士、硕士，在学历教育之后，均要完成一定的临床训练年限：博士4年、硕士7年。如果没有达到规定年限，允许调整技术职称，但不安排临床主治医师工作，以保证临床医师的实践工作能力。而且从院校毕业后，不论学历、职称如何，都必须进行相应的专科轮训，从住院医师干起，经过科室考核合格者才能担任和职称相称的工作，以保证年轻医生既具备扎实的专科理论知识，又具有较强的科研能力，还能很好地掌握专科的基本技能，做到“会看病、会手术、会写文章、会讲课”。
　　其次，科主任还要不拘一格广纳人才，用好人才，拓宽人才的培养途径。人才培养不能采取封闭的模式，更不能夜郎自大，应该走出去。特别是根据学科建设高起点的要求，宜采用出国深造为主、国内进修学习为辅的培养模式。同时启动人才培养基金，重点扶持年轻医师的科研启动、短期专项培训、专著出版等，以鼓励优秀年轻人脱颖而出。
　　最后，科主任还必须明确，只有大胆引入竞争和激励机制，才能＂把水搅活”。科室日常管理中最应反复强调的一点就是，在人才培养问题上，不存在永恒的“人才”，也不可能有停滞不前的“人才”，人才是在不断的努力和进取中体现出来的。必须制定详细的考核制度，明确各级人员的具体任务指标，如申请基金、发表论文、参与开展新技术、完成医疗工作指标等，并定期对包括教授、住院医师、护士在内的各级各类人员进行工作业绩考核。谁在医疗、科研、教学工作中做出突出成绩，为学科发展做出突出贡献，谁就是人才，就重用谁、奖励谁；反之，谁不思进取，毫无作为，就惩罚谁，甚至清理出人才队伍。


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