作为特殊领域的管理，医院管理实际上具有一般管理的共性，管理的职能同样在医院管理中得以充分体现。 一、计划职能中的心理问题   为了使整个医院组织的努力有效，最重要的任务是使人们明了希望他们实现的是什么和如何实现，这就是计划职能。这一职能在医院管理过程中有时却难以远用自如。 （一）医院经营目标   计划工作是为了实现组织的目标，医院管理者在寻找自己的目标时，有时会感到困难。原因在于社会、卫生部门和医院本身对医院目标看法的差异。社会注重医院的社会功能，要求医院以社会效益为第一准则，体现社会主义卫生事业的福利性质，而且这一要求是在医院补偿渠道不畅不带有强制性的。医院则出于自身处境的考虑，更关心的是医院能否获得维持生存所必需的经济补偿。因此，如何在平衡中确定医院目标并非易事，除非补偿机制发生明显的改变。否则，计划工作的焦点难以集中。 （二）医院管理者的责权分离   目前，医院管理者责任超过他们所拥有的权力，责与权之间存在着明显的脱节现象。这使得管理者在计划过程中，难以全盘统筹考虑，只能将计划的范畴局限于较窄的权力范围内，管理者本身对这样计划的信任程度也值得研究。 （三）医院管理者自身的不足   在从业务骨干到管理专家之间的转变过程中，医院管理者容易暴露出不适应状态，责权脱节加剧了这种状态。与他们雄厚的专业知识相比，管理能力包括计划能力对他们来说是弱项。出于扬长避短的考虑，医院管理者更愿意以业务才干来指导工作，即所谓的经济管理和直觉管理。医院管理中计划职能的完成，需要相应的管理知识，如医院的竞争分析、医疗需求预测和医院资源估价等。另外，制定方案、抉择方案、以及计划的实施和评价等，都需要运用医院管理的理论和方法。知识的短缺和权力的局限，使管理者容易忽视计划的重要性，或不知如何计划，或使计划成为耗费精力的一纸空文。 二、组织工作的心理问题   医院管理的目的是为了实现目标而有效工作。因此，需要设计和维持一种职务结构，由各部门的分工合作和不同层次的权力和责任制度，来合理协调医院的活动。   医院作为服务性组织，往往采用“直线职能制”的组织结构。医院的组织既包括结构和技术方面的因素，也包括众多的心理、社会和管理因素。 （一）医院组织职能的有形要素 1.组织的分工和合作 医院的专业分工明确，但整体功能的发挥却有赖于各部门之间的合作程度，在落实各级各部门岗位职责的同时，医院管理者应注意由此而形成的本位倾向。 2.确定工作人员 理论上应根据组织成员的知识、能力和资历等，量才使用，将有关成员分配在最能充分发挥其作用的岗位上。但医院管理者人事决定权有限，有时显示出量才而用的可能性较小，加之冗员过多和技术力量不足并存，已成为困扰管理者与职工双方的共同问题。 3.确定工作人员与工作环境的关系 工作环境是影响职工能否积极愉快工作的因素之一。工作环境中首要一条就是确定医院内职工与职工、部门与部门之间的关系，也即权责系统的关系。权责不明，缺乏工作考核标准，是医院管理中组织职能经常遇到心理学的问题。 （二）组织职能的无形要素 1.良好的人际关系 人们都期望工作中能有一个和谐的人际关系。良好的人际关系，相互之间的同心同德、能力协作，有利于医院预期目标的实现。如果人际关系紧张，各行其事、相互拆台、相互提防，必将足使力量的抵消，影响医院工作。 2.工作的积极性、主动性和创造性 组织职能的目的之一是安排一个有利于上述“三性”发挥的环境。 （三）医院组织变革的心理问题   医院变革的动力主要来自周围社会环境的压力，包括政治和经济等因素，医院需要在管理上尤其是组织职能上进行适应。在适应过程中，医院原有的价值观和目标出现了微妙的转变和修正，医院开始更注重技术的改进，同时也导致了医院职工士气、动机、态度和行为的转变，而这一适应中的变化反过来又成了医院变革的动力。   在这一变革的过程中，有可能引起医院职工心理方面的一系列不适应。担心变革的不稳定感，对变革前景的未知感，对变革后压力及紧张的不适应感，关注变革带来的利益受损等等。这是需要医院管理者予以关注、采取有效方法加以克服的，如在变革中采取合理安排进程，职工参与管理、群体动力和力均分析等。 （四）健康组织应具有的特征   一般说来，医院作为健康组织具有五个特征：（1）各部门和个人必须既定目标计划行动，并由此决定如何组织人力资源。（2）责权利统一，奖励有客观考核标准，起到有利于促进职工成长，有利于创造生气勃勃的部门、科室、小组。（3）沟通渠道畅通。人们敢于开诚布公，对任务和目的提出不同看法，并能得到正确的理解。（4）个体之间和群体之间不合作情况降至最低程度，彼此都能理解相互作用和依赖的重要性。（5）能建立各种反馈系统和保护系统。 三、人力中的心理问题   人员配备包括对人员进行适当而有效的选择、考核和培养，以便充实组织结构中所规定的职务。 （一）选拔过程中的重要因素   医院的绩效很大程度上取决于主管人员的素质，所以选拔管理人员十分重要。这里对业务与管理，基层、中层和上层职务的理解；对候选人管理经验和能力的评价；对选拔者本身的素质分析等都是选拔过程中的重要因素。 1.业务与管理职务 主要是对能力的估价问题，尤其是如何看待特殊能力的转化问题。通常选拔标准中的常见偏误，或是将两者划等号，或是将其完全分离。前者忽视了特殊能力需要特殊的知识和技能；后者则忽视了特殊能力的基础是一般能力。较为全理的方式是既注重候选人的智力和分析能力等一般能力，又注意候选人的管理欲、管理知识、信息沟通能力和正直与否等特征。 2.基层、中层和上层管理职务的差异 差异最为显著的当属不同层次管理职务对特殊管理能力的要求。一般而言，层次越高的管理人员，需要更多的管理知识和技能，而对专业知识和业务能力的要求可适当放松。 3.候选人的经历和能力的评价 实际管理工作中，常常出现人们提拔到不能胜任的级别，与这种“提升过头”的现象相反的情况是一个人的才能没有被充分利用。出现这些状况的原因很简单，就是在选拔过程中未能把候选人的资格能力和职务的总要求加以对照，职务要求中的责任、职权范围、上级关系、技术要求、领导作风等，同候选人的智力、经验、价值观、干劲、领导技能和工作能力等出现了距离。 4.谁来选择候选人 未来的领导人应拥有最后的选择权。因为主要负责的还是候选人未来的上级领导人。 （二）人员绩效的考核   考核是体现公正的标准，医院工作的知识技术密集型特征，为考核带来了一定的难度，但也不是无法进行。考核的标准应客观科学。考核的必要性认识是做好该工作的关健。有的医院管理人员不愿去考评其下属人员的工作，因为他们认为考核并根据考核结果来判断贡献大小会导致自己处境尴尬。应该看到考核引来的争议、顾虑和挫折感并非由于考核身引起，而在于考核的方法，标准和过程方面的缺陷。当人们认为他们正在被不全面、不适宜或主观的标准评价考核时，自然会反感、抑制和减弱工作动机。事实让不考核，职工也在被无形地或主观地直觉评价着，而由此引起的问题更多，因为职工失去了公平竞争，努力向上的机会。 （三）培训和培养   优秀的医院管理者应重视未来，培养往往是指成长的机会和某方面的进步，而培训则是指有助于这个成长过程而拟定的计划。培训的场地和方法主要有两类：工作中培训和继续教育机会。   医院管理者担心继续教育的投资能力，也不大注意提供给职工以成长机会的潜在效益。对于前者，外出进修学习似乎受到医院经济的制约和人才外流的担忧，然而更多的还是管理者认识和观念上的束缚。对于后者，管理者忽视了职工的成长与自己有效管理的关系，人们更多的是从职工的成长中评价管理中上的成就，而不是注意某个个体究竟成长进步了多少，但是被赋予成长机会的职工却一般表现出对于工作的热情和组织的向心力，以及对管理者的支持和爱戴。 四、领导过程的心理问题   领导过程更多地涉及领导者与被领导者之间的关系，以及领导者的领导方式和领导能力。领导的本质应体现被领导者的追随服从，而人们更愿意去追随和服从那些能为他们提供实现自身愿望和需要的人。

 （一）领导者的“普通人”观念   工作与生活中，常常看到的一种现象是：将领导者神秘化，形成职工与领导者之间的非正常关系，犹如从望远镜里视物一样，领导者的形象高大。这种剥夺了常人色彩的形象似乎能通过威严来影响职工的行为，然而这一带有强制作用的影响力却是有限度的，它可以促使职工以一定的效率进行工作，却无法让职工满怀信心与热诚地工作。因此，恢复领导者的普通人形象，表现常人所具备的各种能力来引导职工，职工的接受程度将更高。

（二）领导者超越事务观念   常见的另一种领导的形象是事务官员，似乎只关心工作中的例行公事，并且毫无想象力地执行这些事务。当领导者满足于或者说习惯于处理这些本该由其他人员负责的事务时，对管理职能的全局考虑自然大打折扣。虽然从每一件具体事务处理中可以显示出领导人的才干，然而总体的欠缺难以体现出有效的领导。

 （三）领导者的职工观念   领导者领导职工必须具有职工观念。这里的职工观念，主要是指能否从职工的角度来考虑管理问题和领导过程。缺乏这一观念的领导也象其他人一样具有目标、抱负、价值观和偏见，但他们往往是以自己为中心来认为职工也应该怎样做或需要什么。忽视了这样一个事实，即领导者的文化背景并不是唯一的文化背景。这种家长式管理的基础会导致“缺乏了解”的评价。

（四）领导者的客观性观念   理智与情感相比较，后者能更多地制约人们的行为。尽管领导必须有依靠职工和先职工之忧而忧的感情，但更重要的是要能在这一基础上超然事外地进行评价，分析真正的原因和采取明智的方法步骤以纠正不良者和鼓励良好者，即：在职工观念的基础上采用公正客观的观念解决问题。

（五）领导者的自知之明观念   众多的领导者留给职工的形象是：领导应该知道和了解本部门里发生的一切事情，领导者的知识应该超过职工，领导者应该能处理任何问题，也应该对本部门所发生的事情负全部责任和拥有绝对权力。现实中人的精力已经决定了这种全能的境界不可能达到，管理者本人要认清这一点。 五、控制过程中的心理问题   控制乃是按照计划要求衡量执行情况和纠正偏差，以确保目标的达成。管理中的常见问题是：计划定了，却没有落实控制的具体职责或是误解控制的概念，将控制看成是制服职工。在现实在管理过程中，需要的是通过他人来完成目标，控制一切必然会引起以个人的主观替代客观考核，挫伤职工的积极性，职工缺乏成长与发展机会，职工本位主义和抵触情绪严重等情况。   导致控制一切现象的根本原因，是领导缺乏管理控制职能的基本概念，以及医院管理人员所受的压力过大。医院管理人员受上级主管部门的压力，必须去完成所要求的任务。同时，又受同僚同级无形的压力，医院也无法反弹。面对这些压力和要求，管理人员只有通过自己所辖的职工、部属去抵消和完成。迫于压力和缺乏有效的管理方法，管理人员更希望职工兢兢业业完成既定任务，出于不知如何完成控制职能，以及对职工的行为缺乏信心，管理者常常是自己感受的压力有多大，就给自己的部属也施加多大压力，通过这种方法获得心理上的平衡。   作为基层的职工，在深受压力的同时，却寻找不到溢泄的场所。因此，反控制现象也随之出现，反控制的出现，在管理人员直接的反馈信号是工作不良，凭直觉管理者又认为控制得还不够得力，再进一步加强控制成为日后的行为倾向，这样形成的恶性循环，却不知恰是由于控制过度所造成的。