院长查房是医院的一项制度，是医院管理的重要组成部分，也是领导艺术和方法的具体体现。院长查房即院长携同有关处室负责人到医院临床、医技、行政、后勤等部门进行现场办公的过程。

　　通过对北京10家大医院的了解，都基本建立了这项制度，有的指行政查房，有的指医疗查房，即院长多为医学专家，而进行本专科的业务查房。我们这里是指院长针对医院管理方面而进行的行政查房。

　　一、院长查房的方式

　　我院建立院长查房制度已有多年，规定每周5下午进行1次。一般是以轮流的方法进行排序。先临床科室，再医技科室，后行政后勤科室，有时根据实际需要交叉进行。

　　在前1周，由院长办公室和相关的职能处室商定被查房科室，确定要查的内容和参加人员。在查房中一般先由被查房科室总结汇报一段时期内的工作完成情况和本科室存在的问题或困难，以及需要医院协调解决的问题；然后院领导和有关处室根据被查房科室提出的问题，提出解决的方法和期限，不能现场解决的问题责成有关职能处室按查房决定在一定限期内组织实施解决。

　　二、资料来源和统计

　　为了落实经院长查房所决定的事项，院长办公室加强督办，并对决定事项进行反馈统计，通过对1999～2001年3年的情况统计，见表1，共进行院长查房75次包括54个科室，决定事项140项，落实114项，未落实26项，占18.6%。

表1　院长查房科室分布

         从表1看，院长查房次数较多的为临床医技科室。一方面原因是临床医技科室较多，另一方面，院长查房的重点还是以医疗部门为主；行政处室占比例较多，其中一个原因是一些二级科室也包括在内，如隶属医务处的住院处、病案室，隶属护理部的消毒供应中心及隶属门诊办公室的职工门诊、地段保健科等。

表2　院长查房决定事项分类情况

         从表2看，设备管理在院长查房中涉及较多，决定的相关事项共38个，其中设备购置占22项，占其总数57.9%，设备维修10项，占26.3%，其它6项，占15.8%。其次是后勤管理占33项，其中最突出的问题是后勤维修，为21项占其总数的63.6%。在医疗管理方面，涉及的问题多为需要协调的问题，如呼吸机集中管理、临床实验室问题、床位调整问题等，而医疗质量方面的问题涉及很少。由此，反映了医院管理的侧面和某些薄弱环节。

　　三、院长查房的意义和作用

　　1.有利于了解医院各部门的工作和发展状况：院长查房一方面，要听取科室的工作汇报，对临床、医技科室的科室管理，医、教、研、人才培养等方面情况和水平有一个基本掌握，对行政后勤部门的工作完成情况和工作效率有一个基本评价；另一方面，院长在查房前，对科室的工作和存在的问题已有了初步的调查和了解，两个方面结合起来，对科室的情况就有了一个比较完整的认识和了解，为院长对科室工作进行指导和决策起到一定的作用。

　　2.有利于及时解决重点、难点问题：院长查房除按一般排序进行，还常常遇到医院某一项工作或某一部门出现亟待解决的突出问题，如表2中的“特殊事项”多指这些问题。如，1998年我院正式启动医院计算机管理系统，这项工程难度大，涉及面广，牵涉到20多个病房。院领导针对第一、二期工程中出现的资金、合作方人员的变动更替和使用科室的要求等方面的问题，阶段性地组织了3次查房。调整了人员的配置，规范了病房医嘱项目和收费项目，明确了计算机选型、购置和维修工作的归属，解决了几项重要问题。目前这项工作已基本完成住院部分，正在深入和扩展。此外，我们针对临床实验室工作量、报告质量等问题，组织了对内科几个实验室的查房，通过查房决定6项工作需进一步落实，包括选定管理人员、实验项目、设备仪器数量、工作量统计、规章制度和报告书写。2周后院办、医务处再次对上述内容进行检查，弄清了内科实验室管理、工作量、实验项目和仪器设备使用情况，促进了报告书写质量，基本理顺了实验室的管理。

　　3.有利于协调不同科室间的工作和关系：协调工作是院长查房过程中最常遇到的问题。临床科室和医技科室的协调，医疗科室和行政后勤科室间的协调及本系统科室间的协调等都会碰到。如临床科室间床位借用和调整问题，医技科室如何配合临床工作，后勤维修和保障问题等。通过协调，加强了不同部门工作性质的了解，促进了相互理解和支持。

　　4.有利于改进工作和提高工作效率：通过院长查房，在了解科室多方面情况的同时，也发现科室在管理、专科发展、工作成效等方面的差距，这为科室的发展提供了努力的方向。另一方面，通过查房，会起到科室间互相监督的作用，存在的问题会一目了然，从而促使改进工作。由于加强了查房决定事项的限期落实和督办，减少和避免了工作的拖拉，大大地提高了工作效率。

　　5.有利于沟通院领导和各级人员之间的感情以调动职工的积极性：院长查房实质上也是深入基层进行调查研究的过程。既能了解到各科室的工作情况，又能了解到科室和职工的要求和困难。各个科室和各级工作人员，通过院长查房，能有机会和院长面对面的交谈，对医院管理和医院的发展提出建议，促进沟通感情，相互理解，达成共识，为医院的发展共同努力。

　　四、存在问题和建议

　　(一)问题：

　　1.院长查房的内容重点不够突出：院长查房时要求科室汇报本科室的工作概况，虽内容全面，但重点强调不够，检查力度不深，缺乏一定的针对性。在行政后勤科室的查房中也同样存在这个问题。

　　2.存在一些决定而未解决的问题：在院长查房决定事项中，还有18.6%没有落实，有些问题在几次查房中都提出来，但实现起来还有一定难度。

　　3.院长查房的力度和效果有待提高：由于查房方式多为科室汇报——现场查看——简要总结的过程进行，有时容易流于形式，或院长提出的要求没有引起科室的重视。另一方面，制度执行不严也是影响查房效果的一个因素。

　　(二)建议：

　　1.进一步确定院长查房重点并制定查房标准：根据科室的共性和特殊性确定院长查房的内容，重点突出有针对性、可比性。如医疗科室工作量、衡量医疗质量的主要指标，反映专科建设的指标等，对行政后勤部门也要确定院长查房的质量和数量指标，能体现工作效率，工作质量。以上可以参考医院等级评审标准制定。

　　2.加强院长查房的连续性：在院长查房的循环反复中，对重复查房的科室要注意前后查房的连续性，对科室的工作、发展和问题进行前后对比和评价，看看科室是否有所发展，以前提出的问题是否得到解决，对科室有一个动态的认识，使院长查房更有成效。

　　3.行政查房和业务查房相结合：行政查房侧重于管理方面，如果在院长查房中，适当的加入业务查房，现场考核，提问和检查，会增强查房的效能。在进行临床科室查房中，可以参加科主任的医疗查房，了解科主任查房的水平，了解病房三级查房的情况和水平。对医技科室查房可以检查技术人员的操作程序和技术水平，对行政后勤科室查房，院长可提出和本科室业务相关的问题，看看科室人员对本科室业务的熟悉程度和处理问题的能力等等，这样对科室业务水平的提高会起到一定的作用。

　　4.进一步加强院长查房决定事项的督办和落实并建立制约制度：在抓院长查房决定事项的落实过程中，能推进一些工作的完成，但未落实且原因理由不充分或因拖拉没有完成的，只是给院长一个统计数字，没有制度加以制约。今后要制定相应的制度，减少管理中的薄弱环节，促进工作的完成和工作效率的提高。

         院长查房是医院的一项制度，是医院管理的重要组成部分，也是领导艺术和方法的具体体现。院长查房即院长携同有关处室负责人到医院临床、医技、行政、后勤等部门进行现场办公的过程。

　　通过对北京10家大医院的了解，都基本建立了这项制度，有的指行政查房，有的指医疗查房，即院长多为医学专家，而进行本专科的业务查房。我们这里是指院长针对医院管理方面而进行的行政查房。

　　一、院长查房的方式

　　我院建立院长查房制度已有多年，规定每周5下午进行1次。一般是以轮流的方法进行排序。先临床科室，再医技科室，后行政后勤科室，有时根据实际需要交叉进行。

　　在前1周，由院长办公室和相关的职能处室商定被查房科室，确定要查的内容和参加人员。在查房中一般先由被查房科室总结汇报一段时期内的工作完成情况和本科室存在的问题或困难，以及需要医院协调解决的问题；然后院领导和有关处室根据被查房科室提出的问题，提出解决的方法和期限，不能现场解决的问题责成有关职能处室按查房决定在一定限期内组织实施解决。

　　二、资料来源和统计

　　为了落实经院长查房所决定的事项，院长办公室加强督办，并对决定事项进行反馈统计，通过对1999～2001年3年的情况统计，见表1，共进行院长查房75次包括54个科室，决定事项140项，落实114项，未落实26项，占18.6%。

表1　院长查房科室分布

         从表1看，院长查房次数较多的为临床医技科室。一方面原因是临床医技科室较多，另一方面，院长查房的重点还是以医疗部门为主；行政处室占比例较多，其中一个原因是一些二级科室也包括在内，如隶属医务处的住院处、病案室，隶属护理部的消毒供应中心及隶属门诊办公室的职工门诊、地段保健科等。

表2　院长查房决定事项分类情况

         从表2看，设备管理在院长查房中涉及较多，决定的相关事项共38个，其中设备购置占22项，占其总数57.9%，设备维修10项，占26.3%，其它6项，占15.8%。其次是后勤管理占33项，其中最突出的问题是后勤维修，为21项占其总数的63.6%。在医疗管理方面，涉及的问题多为需要协调的问题，如呼吸机集中管理、临床实验室问题、床位调整问题等，而医疗质量方面的问题涉及很少。由此，反映了医院管理的侧面和某些薄弱环节。

　　三、院长查房的意义和作用

　　1.有利于了解医院各部门的工作和发展状况：院长查房一方面，要听取科室的工作汇报，对临床、医技科室的科室管理，医、教、研、人才培养等方面情况和水平有一个基本掌握，对行政后勤部门的工作完成情况和工作效率有一个基本评价；另一方面，院长在查房前，对科室的工作和存在的问题已有了初步的调查和了解，两个方面结合起来，对科室的情况就有了一个比较完整的认识和了解，为院长对科室工作进行指导和决策起到一定的作用。

　　2.有利于及时解决重点、难点问题：院长查房除按一般排序进行，还常常遇到医院某一项工作或某一部门出现亟待解决的突出问题，如表2中的“特殊事项”多指这些问题。如，1998年我院正式启动医院计算机管理系统，这项工程难度大，涉及面广，牵涉到20多个病房。院领导针对第一、二期工程中出现的资金、合作方人员的变动更替和使用科室的要求等方面的问题，阶段性地组织了3次查房。调整了人员的配置，规范了病房医嘱项目和收费项目，明确了计算机选型、购置和维修工作的归属，解决了几项重要问题。目前这项工作已基本完成住院部分，正在深入和扩展。此外，我们针对临床实验室工作量、报告质量等问题，组织了对内科几个实验室的查房，通过查房决定6项工作需进一步落实，包括选定管理人员、实验项目、设备仪器数量、工作量统计、规章制度和报告书写。2周后院办、医务处再次对上述内容进行检查，弄清了内科实验室管理、工作量、实验项目和仪器设备使用情况，促进了报告书写质量，基本理顺了实验室的管理。

　　3.有利于协调不同科室间的工作和关系：协调工作是院长查房过程中最常遇到的问题。临床科室和医技科室的协调，医疗科室和行政后勤科室间的协调及本系统科室间的协调等都会碰到。如临床科室间床位借用和调整问题，医技科室如何配合临床工作，后勤维修和保障问题等。通过协调，加强了不同部门工作性质的了解，促进了相互理解和支持。

　　4.有利于改进工作和提高工作效率：通过院长查房，在了解科室多方面情况的同时，也发现科室在管理、专科发展、工作成效等方面的差距，这为科室的发展提供了努力的方向。另一方面，通过查房，会起到科室间互相监督的作用，存在的问题会一目了然，从而促使改进工作。由于加强了查房决定事项的限期落实和督办，减少和避免了工作的拖拉，大大地提高了工作效率。

　　5.有利于沟通院领导和各级人员之间的感情以调动职工的积极性：院长查房实质上也是深入基层进行调查研究的过程。既能了解到各科室的工作情况，又能了解到科室和职工的要求和困难。各个科室和各级工作人员，通过院长查房，能有机会和院长面对面的交谈，对医院管理和医院的发展提出建议，促进沟通感情，相互理解，达成共识，为医院的发展共同努力。

　　四、存在问题和建议

　　(一)问题：

　　1.院长查房的内容重点不够突出：院长查房时要求科室汇报本科室的工作概况，虽内容全面，但重点强调不够，检查力度不深，缺乏一定的针对性。在行政后勤科室的查房中也同样存在这个问题。

　　2.存在一些决定而未解决的问题：在院长查房决定事项中，还有18.6%没有落实，有些问题在几次查房中都提出来，但实现起来还有一定难度。

　　3.院长查房的力度和效果有待提高：由于查房方式多为科室汇报——现场查看——简要总结的过程进行，有时容易流于形式，或院长提出的要求没有引起科室的重视。另一方面，制度执行不严也是影响查房效果的一个因素。

　　(二)建议：

　　1.进一步确定院长查房重点并制定查房标准：根据科室的共性和特殊性确定院长查房的内容，重点突出有针对性、可比性。如医疗科室工作量、衡量医疗质量的主要指标，反映专科建设的指标等，对行政后勤部门也要确定院长查房的质量和数量指标，能体现工作效率，工作质量。以上可以参考医院等级评审标准制定。

　　2.加强院长查房的连续性：在院长查房的循环反复中，对重复查房的科室要注意前后查房的连续性，对科室的工作、发展和问题进行前后对比和评价，看看科室是否有所发展，以前提出的问题是否得到解决，对科室有一个动态的认识，使院长查房更有成效。

　　3.行政查房和业务查房相结合：行政查房侧重于管理方面，如果在院长查房中，适当的加入业务查房，现场考核，提问和检查，会增强查房的效能。在进行临床科室查房中，可以参加科主任的医疗查房，了解科主任查房的水平，了解病房三级查房的情况和水平。对医技科室查房可以检查技术人员的操作程序和技术水平，对行政后勤科室查房，院长可提出和本科室业务相关的问题，看看科室人员对本科室业务的熟悉程度和处理问题的能力等等，这样对科室业务水平的提高会起到一定的作用。

　　4.进一步加强院长查房决定事项的督办和落实并建立制约制度：在抓院长查房决定事项的落实过程中，能推进一些工作的完成，但未落实且原因理由不充分或因拖拉没有完成的，只是给院长一个统计数字，没有制度加以制约。今后要制定相应的制度，减少管理中的薄弱环节，促进工作的完成和工作效率的提高。

         院长查房是医院的一项制度，是医院管理的重要组成部分，也是领导艺术和方法的具体体现。院长查房即院长携同有关处室负责人到医院临床、医技、行政、后勤等部门进行现场办公的过程。

　　通过对北京10家大医院的了解，都基本建立了这项制度，有的指行政查房，有的指医疗查房，即院长多为医学专家，而进行本专科的业务查房。我们这里是指院长针对医院管理方面而进行的行政查房。

　　一、院长查房的方式

　　我院建立院长查房制度已有多年，规定每周5下午进行1次。一般是以轮流的方法进行排序。先临床科室，再医技科室，后行政后勤科室，有时根据实际需要交叉进行。

　　在前1周，由院长办公室和相关的职能处室商定被查房科室，确定要查的内容和参加人员。在查房中一般先由被查房科室总结汇报一段时期内的工作完成情况和本科室存在的问题或困难，以及需要医院协调解决的问题；然后院领导和有关处室根据被查房科室提出的问题，提出解决的方法和期限，不能现场解决的问题责成有关职能处室按查房决定在一定限期内组织实施解决。

　　二、资料来源和统计

　　为了落实经院长查房所决定的事项，院长办公室加强督办，并对决定事项进行反馈统计，通过对1999～2001年3年的情况统计，见表1，共进行院长查房75次包括54个科室，决定事项140项，落实114项，未落实26项，占18.6%。

表1　院长查房科室分布

         从表1看，院长查房次数较多的为临床医技科室。一方面原因是临床医技科室较多，另一方面，院长查房的重点还是以医疗部门为主；行政处室占比例较多，其中一个原因是一些二级科室也包括在内，如隶属医务处的住院处、病案室，隶属护理部的消毒供应中心及隶属门诊办公室的职工门诊、地段保健科等。

表2　院长查房决定事项分类情况

         从表2看，设备管理在院长查房中涉及较多，决定的相关事项共38个，其中设备购置占22项，占其总数57.9%，设备维修10项，占26.3%，其它6项，占15.8%。其次是后勤管理占33项，其中最突出的问题是后勤维修，为21项占其总数的63.6%。在医疗管理方面，涉及的问题多为需要协调的问题，如呼吸机集中管理、临床实验室问题、床位调整问题等，而医疗质量方面的问题涉及很少。由此，反映了医院管理的侧面和某些薄弱环节。

　　三、院长查房的意义和作用

　　1.有利于了解医院各部门的工作和发展状况：院长查房一方面，要听取科室的工作汇报，对临床、医技科室的科室管理，医、教、研、人才培养等方面情况和水平有一个基本掌握，对行政后勤部门的工作完成情况和工作效率有一个基本评价；另一方面，院长在查房前，对科室的工作和存在的问题已有了初步的调查和了解，两个方面结合起来，对科室的情况就有了一个比较完整的认识和了解，为院长对科室工作进行指导和决策起到一定的作用。

　　2.有利于及时解决重点、难点问题：院长查房除按一般排序进行，还常常遇到医院某一项工作或某一部门出现亟待解决的突出问题，如表2中的“特殊事项”多指这些问题。如，1998年我院正式启动医院计算机管理系统，这项工程难度大，涉及面广，牵涉到20多个病房。院领导针对第一、二期工程中出现的资金、合作方人员的变动更替和使用科室的要求等方面的问题，阶段性地组织了3次查房。调整了人员的配置，规范了病房医嘱项目和收费项目，明确了计算机选型、购置和维修工作的归属，解决了几项重要问题。目前这项工作已基本完成住院部分，正在深入和扩展。此外，我们针对临床实验室工作量、报告质量等问题，组织了对内科几个实验室的查房，通过查房决定6项工作需进一步落实，包括选定管理人员、实验项目、设备仪器数量、工作量统计、规章制度和报告书写。2周后院办、医务处再次对上述内容进行检查，弄清了内科实验室管理、工作量、实验项目和仪器设备使用情况，促进了报告书写质量，基本理顺了实验室的管理。

　　3.有利于协调不同科室间的工作和关系：协调工作是院长查房过程中最常遇到的问题。临床科室和医技科室的协调，医疗科室和行政后勤科室间的协调及本系统科室间的协调等都会碰到。如临床科室间床位借用和调整问题，医技科室如何配合临床工作，后勤维修和保障问题等。通过协调，加强了不同部门工作性质的了解，促进了相互理解和支持。

　　4.有利于改进工作和提高工作效率：通过院长查房，在了解科室多方面情况的同时，也发现科室在管理、专科发展、工作成效等方面的差距，这为科室的发展提供了努力的方向。另一方面，通过查房，会起到科室间互相监督的作用，存在的问题会一目了然，从而促使改进工作。由于加强了查房决定事项的限期落实和督办，减少和避免了工作的拖拉，大大地提高了工作效率。

　　5.有利于沟通院领导和各级人员之间的感情以调动职工的积极性：院长查房实质上也是深入基层进行调查研究的过程。既能了解到各科室的工作情况，又能了解到科室和职工的要求和困难。各个科室和各级工作人员，通过院长查房，能有机会和院长面对面的交谈，对医院管理和医院的发展提出建议，促进沟通感情，相互理解，达成共识，为医院的发展共同努力。

　　四、存在问题和建议

　　(一)问题：

　　1.院长查房的内容重点不够突出：院长查房时要求科室汇报本科室的工作概况，虽内容全面，但重点强调不够，检查力度不深，缺乏一定的针对性。在行政后勤科室的查房中也同样存在这个问题。

　　2.存在一些决定而未解决的问题：在院长查房决定事项中，还有18.6%没有落实，有些问题在几次查房中都提出来，但实现起来还有一定难度。

　　3.院长查房的力度和效果有待提高：由于查房方式多为科室汇报——现场查看——简要总结的过程进行，有时容易流于形式，或院长提出的要求没有引起科室的重视。另一方面，制度执行不严也是影响查房效果的一个因素。

　　(二)建议：

　　1.进一步确定院长查房重点并制定查房标准：根据科室的共性和特殊性确定院长查房的内容，重点突出有针对性、可比性。如医疗科室工作量、衡量医疗质量的主要指标，反映专科建设的指标等，对行政后勤部门也要确定院长查房的质量和数量指标，能体现工作效率，工作质量。以上可以参考医院等级评审标准制定。

　　2.加强院长查房的连续性：在院长查房的循环反复中，对重复查房的科室要注意前后查房的连续性，对科室的工作、发展和问题进行前后对比和评价，看看科室是否有所发展，以前提出的问题是否得到解决，对科室有一个动态的认识，使院长查房更有成效。

　　3.行政查房和业务查房相结合：行政查房侧重于管理方面，如果在院长查房中，适当的加入业务查房，现场考核，提问和检查，会增强查房的效能。在进行临床科室查房中，可以参加科主任的医疗查房，了解科主任查房的水平，了解病房三级查房的情况和水平。对医技科室查房可以检查技术人员的操作程序和技术水平，对行政后勤科室查房，院长可提出和本科室业务相关的问题，看看科室人员对本科室业务的熟悉程度和处理问题的能力等等，这样对科室业务水平的提高会起到一定的作用。

　　4.进一步加强院长查房决定事项的督办和落实并建立制约制度：在抓院长查房决定事项的落实过程中，能推进一些工作的完成，但未落实且原因理由不充分或因拖拉没有完成的，只是给院长一个统计数字，没有制度加以制约。今后要制定相应的制度，减少管理中的薄弱环节，促进工作的完成和工作效率的提高。