主持人：田 野 嘉 宾：湖北新华医院院长 涂远超 嘉 宾：北大纵横管理咨询公司总裁 王璞 【背景资料] 涂远超，湖北省新华医院院长。医学博士、教授、主任医师。武汉大学硕士生导师，湖北省心血管病学会常务委员，湖北省老年病学会委员，湖北省医师协会常务理事。在心血管内科方面具有很深的造诣，临床经验丰富。2002年被湖北省人事厅批准入选湖北省新世纪高层次人才工程第二层次人选。2002年10月，经过笔试、综合考核，以第一名的成绩，成为湖北省首位公开招聘省属医院院长。 主持人：各位好，欢迎收看《宏宇·财智时代》！说起来，在我们这个演播现场，我也算是有很多的嘉宾接受过我的专访，虽然他们来自不同的行业，有的是创业过程中的失败者，有很多是成功者。就行业来讲，应该说是三百六十行，我们都已经基本上遇到过了。但我没有想到，期待了很久之后，我们终于有一个来自医院院长这样岗位上的嘉宾来到我们《财智时代》的演播厅。欢迎他！介绍给大家认识。这位是湖北新华医院的院长涂远超先生，欢迎您！ 涂远超：大家好！ 主持人：坐在他身边的这位嘉宾是北大纵横管理咨询公司的总裁王璞教授。欢迎您！我想问一下涂先生，你知道是什么原因，你今天坐到了《财智时代》这个嘉宾的位置上？ 涂远超：我想的话，是因为整个社会对我们新华医院的改革和发展的进程都普遍地比较观注，也可能是这个栏目对我的观注。 【背景资料】 涂远超上任以来采取的一系列大刀阔斧的改革中，导入企业识别系统之举着实让业内人士大吃一惊。企业识别系统，简称CI系统，作为现代企业经营管理的利器之一，在企业拓展市场提升企业文化、树立品牌形象等多方面作用明显。因此导入CI系统，也成为很多企业经营的首选。然而，对于一个事业单位——医院而言，导入CI 似乎是一件新鲜事。 主持人：这个CI识别系统的建立，其实在企业本身而言，已经不算是一个什么很新鲜的事情，甚至于如果你到今天来做这个事情，人家会认为你是落伍，是失败。可是为什么在医院，你要开始引入CI？ 涂远超：因为医院的竞争，随着市场化的进程和医院整个行业的复苏，觉醒，应该说这种竞争的力度会越来越大，越来越残酷。过去我们传统的医院管理，我们通过引进几个专家，开设一个专科，买几项高精尖的设备，甚至包括去降价，认为这样就是我们竞争的一种常用的手段。但是我觉得这种竞争不可能长久地去推进医院的进步和发展，也不可能去打造医院很好的品牌。而CI的导入，我们预期的最大的效果来讲，它是从一个医院品牌打造的高度，我们来对医院进行整个形象的策划、包装、推出。用CI的东西来凝聚，我们叫做，通俗地来讲的话，叫做“内强素质，外塑形象”。正是因为过去CI的导入，被证明对一个企业的营销和推出是一个非常好的，形之有效的一种举措，那么医院借助这样一个好的手段和方法来塑造医院的品牌又何尝不可？ 主持人：我想问涂院长一个问题，你现在把你自己当作一个院长来看待，还是当作一个企业家来看待？ 涂远超：我想，我希望自己能够用企业家的理念去当好院长。 王 璞：我觉得在市场经济走了二十年的今天，医院这样一个产业作为相对滞后的，竞争不是十分激烈的这样一个产业，作为涂院长他们能够有这样一种改革意识，能够把这家医院当作一个产业来看待，去打造自己长久的竞争优势或者品牌，我觉得这个意识是咱们这家医院到目前为止，我认为，我非常看重的或者觉得它将来会有很大发展，很好发展的最重要的一个要素。 主持人：在全国范围内，医院院长或者说医院在做这样一些事情的，算是很少见或者说已经有过先例了吗？ 王 璞：很少见。因为我们作为国内成立时间最早，做的项目最多的一间管理咨询公司，我们经手的是几百家企业，几乎在所有的产业我们都覆盖了。但实际上，在做这么多企业的过程中，我们还很少接触到医院，做一个全面系统的管理咨询。当然也包括刚才讲到的，做一个CI，CIS整个系统。现在不仅做CI，又导入我们来做整个的发展战略、组织结构、部门设计、人力资源、整个的考核薪酬体系以及整个市场营销的一些策略，我觉得这一整套的工作，作为一个医院来说，应该说在中国，还绝无仅有。 主持人：本来挺平静的一坛子水，因为您这样的一个举措，前前后后，估计所有的院长们都在盯着，而且都在看着，你们做的这些事情。肯定您也听到这样的评价了，说你是在玩“邪派内功”，在走边际路线，走一些另类的路线，是在做秀等等。这到底是不是做秀？ 涂远超：做秀实际上并不是一个贬义的词，但在人们的心目当中，虽然它是一个很贬义的东西，但是我认为它并不是贬义的东西，因为市场竞争从某种意义上讲，也是一个眼球的竞争，也是一个注意力的竞争，对不对？如果有更多的顾客，客户，更多的患者，更多健康的人群，他通过我们这样的工作或者我们这样一系列的举措，能够更多地去关注我们医院，去支持我们医院，最后培养一个忠实的客户群，最后形成一个非常好的美誉度，我想，这个市场应该说可以达到同样的一个扩张市场的作用。从某种意义上来讲，双向的，应该说，既有利用于医院的发展，同时我觉得也让病人选择一个更好的医院来维护他的健康。我们真心诚意的，我们想把这个医院按照一个科学的近路，或者是一个市场化的科学的近路，能够帮助我们医院驶入一个发展的快车道，少走弯路。 王 璞：实际上这就有一个本末的问题，我们企业家在请一些机构来帮助企业发展，或者自己没请机构，自己内部推陈出新的时候，他的出发点并不是为了炒作而炒作，或者出名而出名，这样的企业绝对不会长久。这样的企业，我们作为一个咨询公司也绝对不会介入。那么关键是企业家，他的本是什么？本是想把企业经营好，搞好，在强调做好这个本的同时，你比如说做好CIS的同时，他也要有效地把做好的这个CIS传播出去，争取在扩大知名度的同时，扩大美誉度，那么这可能也就是两个作用，但是绝对不是本末倒置，包括初衷也不应该这样。 主持人：现在电视机前这些观众，其实就是正在打量你的潜在的顾客，他们可能心中已经开始有了警觉，过去我可能只是需要付医生的工资就可以了，现在我这个病人可能还要付王总您的钱，他会认为到底你所做的这一切，是只给你这个院长带来了好处，还是说作为我这个病人，我在治疗的过程中有什么真的实惠？ 涂远超：我觉得来讲的话，应该说通过这样一些合作得到最终的实惠的，最大的实惠的应该病人，是我们的客户。你想像一下，我们在一个环境非常优美的诊疗环境之中，我们在一个各种标识非常规范统一的环境当中，我们在一个我们员工的各种服务的意识、理念和我们服务的方方面面都非常统一的这么一个环境当中，在一个您享受就诊的各个环节我们都有目标，都有质量，都有标准要求的诊疗过程当中，您得到的一种服务会是一种非常规范的服务，一种非常温馨的服务，一种非常有保证的服务。从这个意义上讲，我觉得我们最大的受益者，或者说我们真正启动这个项目的最根本的原始动力，也就是以病人为中心，以患者为中心。 主持人：我知道在1992年到2002年这个十年的时间，对于整个的医疗行业是一个很大的发展机遇和快速成长的时期。可是应该说，新华医院在这个中间是滞后的，您认同我这种说法吗？ 涂远超：应该说发展的速度比较慢一些。但是当别人都在这十年里面跑得更快，做得更强。 主持人：您在接手了以后，提出了一个跨越式的发展，而且提到了自己的后发优势，这仅仅是一种对外宣传的说词呢，还是有真正实质意义上经得起推敲的一个实质的支撑？ 涂远超：我觉得是经得起推敲的一种实质的东西，我们讲的一种跨越式的发展，实际上来讲，我们现在越来越感谢整个随着中国的改革开放进程，特别是医疗卫生系统体制改革的启动，应该说为医院实现这种跨越式发展创造了一个非常好的外部的空间。为什么医院它十年前没有像海尔一样，我们去引进这些东西呢？它是跟当时改革的背景是有关系的。现在随着改革进程的加剧，特别是我们医疗卫生体系改革的启动，应该说为医院的发展提供了一个更好的空间，一种平台。另外，随着我们中国市场化的探索过程当中，其它的一些行业成熟的，成功的经验，逐渐被大家认同，同样也被我们这样一个行业所认同的话，我想，也为它的发展创造了一个奇迹。 主持人：让别人在前面去冲吧，然后把这个地雷都趟出来，趟出来了以后，你就知道哪些安全地带，是可以抄近道走过去的了。 涂远超：应该说这也是一种成功的道路。 【背景资料】 医院已经从单纯的卖方市场转向买方市场，医院开始进入“以病人为中心”，给就医者提供高质量的服务这运作主题的新竞争领域。医院如何面对市场挑战，除了注重医疗质量的提高外，还必须尽快增强市场意识，用科学的企业经营理念和手段来经营和管理医院，也已成为未来医疗服务或医疗营销的主要目标。 主持人：未来的竞争中间，你会非常看重服务这样一个法宝和利器，去区别于以往的新华医院，也区别于其他的竞争对手。可是，虽然说医院是一个典型的服务行业，一个企业，但是它的服务或者说别人对它服务的要求，还是区别于其它行业的这种特殊性。你把所有竞争的潜力，法宝都压在了服务上，是不是风险太大？ 涂远超：您讲的并不是完全没有道理。因为我们现在医院的发展，当进入到一个平台以后，特别像我们这样做三级医院，进入到一个平台以后，实际上我们服务的同质化的倾向，我们提供的产品同质化的倾向是越来越普遍。比如说，我们虽然有一些很著名的大医院，它解决的问题我90%都可以解决，甚至95%都是常见病、多发病。那么为什么最终这些病源选择了它，而不可能选择我呢，或者不会选择我呢？我想，最大的区别应该是在服务上面找差距，而这些大医院本身来讲，它们由于前期的积累，它们发展进入一个良性的状态，它们在这一块关注的程度，可能不像我们现在关注的这么强烈。所以我想，通过服务的这种深化、优化、人性化，能够打造医院的品牌，这个品牌作为我们的核心竞争力，我想，我们现在做的很多的工作，就是向这方面去努力。 王 璞：管理学上有一个木桶短板原理，目前企业的发展阶段，什么是我们目前急需克服的木桶短板？因为只有把木桶最短的那块板补齐，水才不会溢出来，那么再一截一截往上涨，最后水桶盛的水很多。所以目前我觉得，刚才涂院长讲的可能是，因为我们了解不是特别多，可能是他目前找到的木桶短板所在，就是转变观念，提高服务意识，通过服务这种观念的转型，同时配以很多举措来达到吸引客户、病人，或者简化为人这样一个目的和作用。 主持人：武汉有它独特的地方，全国十佳医院就有两家，而且三镇、两江，摊子铺得非常大，您考虑过没有，这么大的投入，这么大的动静，可是由于地域的划分，事实上不会有多少您的病人是要走很远的路到您那里去就医的，毕竟不是去看一个演唱会。这样做到底多大程度上来讲是值得的？ 涂远超：不过你只看到问题的一个方面，实际上任何的问题都有两个方面，因为我们一提到北京的同仁医院，我们都知道它是眼科，它服务涵盖的领域绝对不止限于北京，它是全国，乃至于我们周边的国家，我们一提到霍普金斯医院，世界上最好的医院，它实际上成为全世界的医院，而不仅仅是美国的医院，那我们提到身边的同济，协和，这些大的医院，我们选择它，它的客户群，它40%的病人是来自于周边的省市，它也绝对不是一个区域型的医院。那么我们作为新华医院来讲，我们立足于我们当地，但是通过我们的一些特色专科的建设，我们希望它能够辐射周边，能够借助武汉，作为一个九省通衢这么一个有利的地理环境。一个辐射的能力，武汉一个大城市的辐射能力，我们希望能够拓展更宽的客户群，而不仅仅只限于我们的眼前。 主持人：我们早已经感觉到您不是传统意义上那些医院院长了，更像是我们经常采访，出现在节目中间的CEO等等这样一些人物，你给自己的定位到底是什么？ 涂远超：我对自己的定位，实际上因为每个人的定位，很难有一种定位，他处于在一个立体的空间之中，我首先认为我自己是个专家。第二个，我认为我是个院长，第三个，我是一个有着企业经营理念的院长，如此而已。 王 璞：刚才涂院长讲了他自己的这样一个定位，我觉得今后未来可能还会出现完全是管理背景的，医疗，医术一点儿不懂，这样的院长会出现。那个时候，他可能会在台上讲，就跟涂院长讲的不一样了，我讲，我就是一个企业家，我就是要经营企业一样经营一个医院。甚至如果他再有一些董事会决策的权力在里头的话，比如说他是一个执行董事，那他就可以说是CEO，又是执行董事，又是总经理，他就可以说是CEO。所以我想，我们今天在此，我作为管理专家，我也呼唤医疗行业早日出现管理背景的，不懂医疗技术的CEO出来。 涂远超：实际上你刚才讲的这个问题，已经受到我们医院管理界的一个很热门的关注。最近在全国举办了很多的会议，其中有一个主题就是职业院长。您讲的这种就是真正意义上的CEO，对不对？实际上就是管理前景的出任管理职责的执行官，实际上目前应该讲，是得到了越来越多的关注。 王 璞：但是目前国内这些大型的医院应该在进行一种起步，还不能叫过渡，应该说起步。因为容易受过去传统观念的影响是什么呢？外行领导内行。 主持人：而且在医院里面大夫们好象都很痛恨这种行政背景的领导来管自己，他总觉得你没有话语权。 王 璞：这是传统的观念。 涂远超：对，传统的观念。但是我就讲，实际上刚才王总讲的一个现象，确确实实也是我们曾经困惑过的一些东西，你比如说，我们全院的职工都意识到发展是我们这个医院生存的基础，也是我们实现个人价值的基础，但是到底怎么去发展，对不对？那么就必然迁涉到我们一些机制的调整，和我们组织的改造，和我们人力资源更协调的东西。那么在这个过程当中来讲，我们都想去做，但是因为我们没有这种管理的背景，我们没有受过这方面的训练，所以大家不知道该怎么去做。那么在这种前提下，所以我们从这种企业发展的内在的一种需求，我们希望通过像这样一些比如说CIS的导入，通过这些管理咨询公司的介入，来帮助我们解疑答惑，帮助我们去找到这条近路。所以从我们内心来讲的话，这是我们在发展过程当中的，我们一种真实的内在的需要，就跟我本人一样，因为我虽然想有些观念，有些理念得到大家的认同，我们想去做这方面的工作，但是到底怎么把理念变成现实，这个中间我觉得还有很多技术层面的事情是需要通过这些管理专家，他们来帮助我们来实现的。 主持人：正像您刚才说的，作为一个整个系统的改造过程来讲，这些具体的引入措施，包括和王先生的合作，都还只是一个开始。 涂远超：对。 主持人：而真正的难度在后面的执行，贯彻和不可预见的东西上，您怎么预测后面的过程？ 涂远超：后面的过程，我想的话，对一个有五十年积淀的这么一个老医院来讲，应该说，我们有一个深入细致的思想工作，经过认真的，全员的仔细培训，再加上我们在执行的过程当中相应制度的约束和保障，再加上我们整个组织的保证，最关键的我们机制的保证。我想，我们在推行的过程当中，虽然我们可能会预见到一些困难，但是我相信，在全院干部职工对发展的共同目标的一致认同的前提下面，我想，我们会得到克服的。 主持人：从谈话开始到现在，我感觉到您一直是非常自信，而且有自己一整套的计划在按部就班地进行。可是，您想过没有，如果失败，你面对的是什么样的后果？ 涂远超：这个失败的问题，我想每个人都会考虑过。我坐到院长这个位置上的时候，我也曾考虑到失败。我跟我的员工曾经开过一个玩笑，我们旁边有一个菱角湖，如果我有失败的那么一天，我就跳到菱角湖里面去。 主持人：我想问一下，那个水有多深？ 涂远超：那个水，他们说只有膝盖这么深。 主持人：现在我们现场的观众朋友们，他们终于发现自己平时在去看病，挂号，买药这个过程中间，原来医院里正在发生着这么大的变化，而且会在一间接一间的医院里面连续地进行下去，他们肯定会有很多的疑问在现场要提出来。我们看看哪位。 观 众：请问涂院长，你对医院的人员的观点，跨越式发展有信心吗？ 涂远超：最开始的阶段，我的信心的确不足。因为我们毕竟面对着的是一支十年都没有发展的，或者没有很大发展机遇的这么一个群体。但是随着我们工作的进一步深入，特别是我们一些好的理念的导入，跟一些好的合作伙伴的引入，通过他们的工作，让群众感受到我们医院，我们这个班子是个办实事的班子，我们找的路子是一条成功的路子。能够得到广大员工的认同，并且大家都在自觉地接受我们一轮一轮的培训，那么我想，我们通过不断地机制指导下面的行为规范，我想，人的素质也可以得到一个比较好的提升，甚至是一个比较快的提升。 主持人：可能还有不少的朋友不知道，您这个医院的院长并非处于行政指派，而是通过招聘，一关又一关上岗的，是从多少人里面成为这个唯一的？ 涂远超：当时大概有四十多人吧。 主持人：四十多人。成为这个唯一以后，就注定要面对很多这个职位，这个环境所带来的压力肯定很多。但是您目前最大的压力是什么？ 涂远超：我最大的压力来讲，曾经我总结过“三望”，一个是组织的期望；一个是我们员工的厚望；再一个是自己对成就一番事业的渴望。我觉得这对我是一种压力。 主持人：我觉得刚才这一段表述里头是真诚的，但是客气话的成份好象更多，我们来一阵掌声听听您目前遇到的最实质的压力是什么，好吗？ 涂远超：我总是很担心，盛名之下，其实难副，所以不敢有丝毫的懈怠，就像刚才王总讲的一样，如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。 主持人：时间只给了您三年，因为你这个任期只有三年，你必须在这三年里面尽快证明自己所做的这一切的事情都是正确的，是可以预见到收到好效果的。那您给自己内心里定下这三年的时候，任期到的时候，你的目标，你的效果是什么？ 涂远超：我想，可能通过我自己的努力，可以得到这样一个群体的接受，可以得到我的主管部门的认可，可以得到社会的接受。我想，在一个新的起点上面，我们再开始一个更高的追求。 主持人：你说的群体是指的谁，包括了谁？ 涂远超：这个群体主要指的是我们新华的900多名员工，他们最后可能会通过我的努力，觉得这个院长选对了，他们希望我能够留下来，或者我有能力继续留下来的话，我想，我会坚定不移地选择新华，跟我们的员工一起，我们努力地把这个医院做大，做强，做好。 观 众：我想问涂院长一个个人问题，我听说您的任期是三年，我感到很诧异，为什么呢？因为三年这个时间是比较短的，在中间传统企业有这个问题，时间一旦短的话，可能决策会受影响，出现短期决策，但是目前现在您导入CIS，请入北大纵横一起合作，都是具有战略意义的长期关系，那么您怎么看这个长期和短期的辩证关系？ 涂远超：如果说我仅仅把三年的任期作为我工作的整个时间来考虑的话，那我不会做这一些需要通过很长的努力，很长的时间才能收获的东西，就像我们耕田一样，我肯定要种一些短平快的作物，但是我想，一个医院的发展，每一任的院长，他的作用是不可抹灭的。但每一个院长对一个医院发展的历史责任是非常大的。如果你是一个有责任的人，我想，你会为了这个医院长久的发展，你会去做一些谋划，做一些举动，而不会是为了追求眼前的效益，我们做一些短平快的东西，我们做一些马上现播就能够现收的这么一些东西，不会的。 主持人：我理解，其实就是说，您认为只要按照自己的计划能够实施的话，任期应该绝不只是三年。 涂远超：我期望自己最后能够起受得起这个考验。 主持人：节目最后结束的时候，我有两个简短的问题，第一个是关于王先生的，您刚才说，您对新华医院目前还是一个渐进，渐入，了解的过程，如果今天再有一个陌生人，向您提起新华医院，您用最简短的语言会怎么介绍它？ 王 璞：新华医院是一个目前锐意进取的医院，是一个将来会有广阔空间，广阔发展前景的医院。 主持人：还有一个问题是要问涂院长的。在您内心里，你觉得你最希望得到别人对你做的所有事情，或者包括对你这个人一个什么样的评价？ 涂远超：我们只希望得到的评价是，他尽了努力，他取得了成功。 主持人：其实应该说，最痛苦的一种状况，就是我今天看到的涂院长这种状况，叫在路上。因为一切都不确定，一切都已经开始，已经不可能再掉头走到起点。可是到底是不是会像你预见的那样，一定到你心中想像的那个目的地，不会迷路，不会塞车呢？这很难说。但是好在事情就发生在武汉，而且，有我们从头至尾的关注，我希望能够如您对自己的评价所期望的那样，看到出现这样的结果，而我们也会一直关注这个结果发生和实现的整个过程。感谢两位嘉宾和现场的观众朋友，下期《财智时代》我们再见！

医院经营需要CEO

主持人：田 野 嘉 宾：湖北新华医院院长 涂远超 嘉 宾：北大纵横管理咨询公司总裁 王璞 【背景资料] 涂远超，湖北省新华医院院长。医学博士、教授、主任医师。武汉大学硕士生导师，湖北省心血管病学会常务委员，湖北省老年病学会委员，湖北省医师协会常务理事。在心血管内科方面具有很深的造诣，临床经验丰富。2002年被湖北省人事厅批准入选湖北省新世纪高层次人才工程第二层次人选。2002年10月，经过笔试、综合考核，以第一名的成绩，成为湖北省首位公开招聘省属医院院长。 主持人：各位好，欢迎收看《宏宇·财智时代》！说起来，在我们这个演播现场，我也算是有很多的嘉宾接受过我的专访，虽然他们来自不同的行业，有的是创业过程中的失败者，有很多是成功者。就行业来讲，应该说是三百六十行，我们都已经基本上遇到过了。但我没有想到，期待了很久之后，我们终于有一个来自医院院长这样岗位上的嘉宾来到我们《财智时代》的演播厅。欢迎他！介绍给大家认识。这位是湖北新华医院的院长涂远超先生，欢迎您！ 涂远超：大家好！ 主持人：坐在他身边的这位嘉宾是北大纵横管理咨询公司的总裁王璞教授。欢迎您！我想问一下涂先生，你知道是什么原因，你今天坐到了《财智时代》这个嘉宾的位置上？ 涂远超：我想的话，是因为整个社会对我们新华医院的改革和发展的进程都普遍地比较观注，也可能是这个栏目对我的观注。 【背景资料】 涂远超上任以来采取的一系列大刀阔斧的改革中，导入企业识别系统之举着实让业内人士大吃一惊。企业识别系统，简称CI系统，作为现代企业经营管理的利器之一，在企业拓展市场提升企业文化、树立品牌形象等多方面作用明显。因此导入CI系统，也成为很多企业经营的首选。然而，对于一个事业单位——医院而言，导入CI 似乎是一件新鲜事。 主持人：这个CI识别系统的建立，其实在企业本身而言，已经不算是一个什么很新鲜的事情，甚至于如果你到今天来做这个事情，人家会认为你是落伍，是失败。可是为什么在医院，你要开始引入CI？ 涂远超：因为医院的竞争，随着市场化的进程和医院整个行业的复苏，觉醒，应该说这种竞争的力度会越来越大，越来越残酷。过去我们传统的医院管理，我们通过引进几个专家，开设一个专科，买几项高精尖的设备，甚至包括去降价，认为这样就是我们竞争的一种常用的手段。但是我觉得这种竞争不可能长久地去推进医院的进步和发展，也不可能去打造医院很好的品牌。而CI的导入，我们预期的最大的效果来讲，它是从一个医院品牌打造的高度，我们来对医院进行整个形象的策划、包装、推出。用CI的东西来凝聚，我们叫做，通俗地来讲的话，叫做“内强素质，外塑形象”。正是因为过去CI的导入，被证明对一个企业的营销和推出是一个非常好的，形之有效的一种举措，那么医院借助这样一个好的手段和方法来塑造医院的品牌又何尝不可？ 主持人：我想问涂院长一个问题，你现在把你自己当作一个院长来看待，还是当作一个企业家来看待？ 涂远超：我想，我希望自己能够用企业家的理念去当好院长。 王 璞：我觉得在市场经济走了二十年的今天，医院这样一个产业作为相对滞后的，竞争不是十分激烈的这样一个产业，作为涂院长他们能够有这样一种改革意识，能够把这家医院当作一个产业来看待，去打造自己长久的竞争优势或者品牌，我觉得这个意识是咱们这家医院到目前为止，我认为，我非常看重的或者觉得它将来会有很大发展，很好发展的最重要的一个要素。 主持人：在全国范围内，医院院长或者说医院在做这样一些事情的，算是很少见或者说已经有过先例了吗？ 王 璞：很少见。因为我们作为国内成立时间最早，做的项目最多的一间管理咨询公司，我们经手的是几百家企业，几乎在所有的产业我们都覆盖了。但实际上，在做这么多企业的过程中，我们还很少接触到医院，做一个全面系统的管理咨询。当然也包括刚才讲到的，做一个CI，CIS整个系统。现在不仅做CI，又导入我们来做整个的发展战略、组织结构、部门设计、人力资源、整个的考核薪酬体系以及整个市场营销的一些策略，我觉得这一整套的工作，作为一个医院来说，应该说在中国，还绝无仅有。 主持人：本来挺平静的一坛子水，因为您这样的一个举措，前前后后，估计所有的院长们都在盯着，而且都在看着，你们做的这些事情。肯定您也听到这样的评价了，说你是在玩“邪派内功”，在走边际路线，走一些另类的路线，是在做秀等等。这到底是不是做秀？ 涂远超：做秀实际上并不是一个贬义的词，但在人们的心目当中，虽然它是一个很贬义的东西，但是我认为它并不是贬义的东西，因为市场竞争从某种意义上讲，也是一个眼球的竞争，也是一个注意力的竞争，对不对？如果有更多的顾客，客户，更多的患者，更多健康的人群，他通过我们这样的工作或者我们这样一系列的举措，能够更多地去关注我们医院，去支持我们医院，最后培养一个忠实的客户群，最后形成一个非常好的美誉度，我想，这个市场应该说可以达到同样的一个扩张市场的作用。从某种意义上来讲，双向的，应该说，既有利用于医院的发展，同时我觉得也让病人选择一个更好的医院来维护他的健康。我们真心诚意的，我们想把这个医院按照一个科学的近路，或者是一个市场化的科学的近路，能够帮助我们医院驶入一个发展的快车道，少走弯路。 王 璞：实际上这就有一个本末的问题，我们企业家在请一些机构来帮助企业发展，或者自己没请机构，自己内部推陈出新的时候，他的出发点并不是为了炒作而炒作，或者出名而出名，这样的企业绝对不会长久。这样的企业，我们作为一个咨询公司也绝对不会介入。那么关键是企业家，他的本是什么？本是想把企业经营好，搞好，在强调做好这个本的同时，你比如说做好CIS的同时，他也要有效地把做好的这个CIS传播出去，争取在扩大知名度的同时，扩大美誉度，那么这可能也就是两个作用，但是绝对不是本末倒置，包括初衷也不应该这样。 主持人：现在电视机前这些观众，其实就是正在打量你的潜在的顾客，他们可能心中已经开始有了警觉，过去我可能只是需要付医生的工资就可以了，现在我这个病人可能还要付王总您的钱，他会认为到底你所做的这一切，是只给你这个院长带来了好处，还是说作为我这个病人，我在治疗的过程中有什么真的实惠？ 涂远超：我觉得来讲的话，应该说通过这样一些合作得到最终的实惠的，最大的实惠的应该病人，是我们的客户。你想像一下，我们在一个环境非常优美的诊疗环境之中，我们在一个各种标识非常规范统一的环境当中，我们在一个我们员工的各种服务的意识、理念和我们服务的方方面面都非常统一的这么一个环境当中，在一个您享受就诊的各个环节我们都有目标，都有质量，都有标准要求的诊疗过程当中，您得到的一种服务会是一种非常规范的服务，一种非常温馨的服务，一种非常有保证的服务。从这个意义上讲，我觉得我们最大的受益者，或者说我们真正启动这个项目的最根本的原始动力，也就是以病人为中心，以患者为中心。 主持人：我知道在1992年到2002年这个十年的时间，对于整个的医疗行业是一个很大的发展机遇和快速成长的时期。可是应该说，新华医院在这个中间是滞后的，您认同我这种说法吗？ 涂远超：应该说发展的速度比较慢一些。但是当别人都在这十年里面跑得更快，做得更强。 主持人：您在接手了以后，提出了一个跨越式的发展，而且提到了自己的后发优势，这仅仅是一种对外宣传的说词呢，还是有真正实质意义上经得起推敲的一个实质的支撑？ 涂远超：我觉得是经得起推敲的一种实质的东西，我们讲的一种跨越式的发展，实际上来讲，我们现在越来越感谢整个随着中国的改革开放进程，特别是医疗卫生系统体制改革的启动，应该说为医院实现这种跨越式发展创造了一个非常好的外部的空间。为什么医院它十年前没有像海尔一样，我们去引进这些东西呢？它是跟当时改革的背景是有关系的。现在随着改革进程的加剧，特别是我们医疗卫生体系改革的启动，应该说为医院的发展提供了一个更好的空间，一种平台。另外，随着我们中国市场化的探索过程当中，其它的一些行业成熟的，成功的经验，逐渐被大家认同，同样也被我们这样一个行业所认同的话，我想，也为它的发展创造了一个奇迹。 主持人：让别人在前面去冲吧，然后把这个地雷都趟出来，趟出来了以后，你就知道哪些安全地带，是可以抄近道走过去的了。 涂远超：应该说这也是一种成功的道路。 【背景资料】 医院已经从单纯的卖方市场转向买方市场，医院开始进入“以病人为中心”，给就医者提供高质量的服务这运作主题的新竞争领域。医院如何面对市场挑战，除了注重医疗质量的提高外，还必须尽快增强市场意识，用科学的企业经营理念和手段来经营和管理医院，也已成为未来医疗服务或医疗营销的主要目标。 主持人：未来的竞争中间，你会非常看重服务这样一个法宝和利器，去区别于以往的新华医院，也区别于其他的竞争对手。可是，虽然说医院是一个典型的服务行业，一个企业，但是它的服务或者说别人对它服务的要求，还是区别于其它行业的这种特殊性。你把所有竞争的潜力，法宝都压在了服务上，是不是风险太大？ 涂远超：您讲的并不是完全没有道理。因为我们现在医院的发展，当进入到一个平台以后，特别像我们这样做三级医院，进入到一个平台以后，实际上我们服务的同质化的倾向，我们提供的产品同质化的倾向是越来越普遍。比如说，我们虽然有一些很著名的大医院，它解决的问题我90%都可以解决，甚至95%都是常见病、多发病。那么为什么最终这些病源选择了它，而不可能选择我呢，或者不会选择我呢？我想，最大的区别应该是在服务上面找差距，而这些大医院本身来讲，它们由于前期的积累，它们发展进入一个良性的状态，它们在这一块关注的程度，可能不像我们现在关注的这么强烈。所以我想，通过服务的这种深化、优化、人性化，能够打造医院的品牌，这个品牌作为我们的核心竞争力，我想，我们现在做的很多的工作，就是向这方面去努力。 王 璞：管理学上有一个木桶短板原理，目前企业的发展阶段，什么是我们目前急需克服的木桶短板？因为只有把木桶最短的那块板补齐，水才不会溢出来，那么再一截一截往上涨，最后水桶盛的水很多。所以目前我觉得，刚才涂院长讲的可能是，因为我们了解不是特别多，可能是他目前找到的木桶短板所在，就是转变观念，提高服务意识，通过服务这种观念的转型，同时配以很多举措来达到吸引客户、病人，或者简化为人这样一个目的和作用。 主持人：武汉有它独特的地方，全国十佳医院就有两家，而且三镇、两江，摊子铺得非常大，您考虑过没有，这么大的投入，这么大的动静，可是由于地域的划分，事实上不会有多少您的病人是要走很远的路到您那里去就医的，毕竟不是去看一个演唱会。这样做到底多大程度上来讲是值得的？ 涂远超：不过你只看到问题的一个方面，实际上任何的问题都有两个方面，因为我们一提到北京的同仁医院，我们都知道它是眼科，它服务涵盖的领域绝对不止限于北京，它是全国，乃至于我们周边的国家，我们一提到霍普金斯医院，世界上最好的医院，它实际上成为全世界的医院，而不仅仅是美国的医院，那我们提到身边的同济，协和，这些大的医院，我们选择它，它的客户群，它40%的病人是来自于周边的省市，它也绝对不是一个区域型的医院。那么我们作为新华医院来讲，我们立足于我们当地，但是通过我们的一些特色专科的建设，我们希望它能够辐射周边，能够借助武汉，作为一个九省通衢这么一个有利的地理环境。一个辐射的能力，武汉一个大城市的辐射能力，我们希望能够拓展更宽的客户群，而不仅仅只限于我们的眼前。 主持人：我们早已经感觉到您不是传统意义上那些医院院长了，更像是我们经常采访，出现在节目中间的CEO等等这样一些人物，你给自己的定位到底是什么？ 涂远超：我对自己的定位，实际上因为每个人的定位，很难有一种定位，他处于在一个立体的空间之中，我首先认为我自己是个专家。第二个，我认为我是个院长，第三个，我是一个有着企业经营理念的院长，如此而已。 王 璞：刚才涂院长讲了他自己的这样一个定位，我觉得今后未来可能还会出现完全是管理背景的，医疗，医术一点儿不懂，这样的院长会出现。那个时候，他可能会在台上讲，就跟涂院长讲的不一样了，我讲，我就是一个企业家，我就是要经营企业一样经营一个医院。甚至如果他再有一些董事会决策的权力在里头的话，比如说他是一个执行董事，那他就可以说是CEO，又是执行董事，又是总经理，他就可以说是CEO。所以我想，我们今天在此，我作为管理专家，我也呼唤医疗行业早日出现管理背景的，不懂医疗技术的CEO出来。 涂远超：实际上你刚才讲的这个问题，已经受到我们医院管理界的一个很热门的关注。最近在全国举办了很多的会议，其中有一个主题就是职业院长。您讲的这种就是真正意义上的CEO，对不对？实际上就是管理前景的出任管理职责的执行官，实际上目前应该讲，是得到了越来越多的关注。 王 璞：但是目前国内这些大型的医院应该在进行一种起步，还不能叫过渡，应该说起步。因为容易受过去传统观念的影响是什么呢？外行领导内行。 主持人：而且在医院里面大夫们好象都很痛恨这种行政背景的领导来管自己，他总觉得你没有话语权。 王 璞：这是传统的观念。 涂远超：对，传统的观念。但是我就讲，实际上刚才王总讲的一个现象，确确实实也是我们曾经困惑过的一些东西，你比如说，我们全院的职工都意识到发展是我们这个医院生存的基础，也是我们实现个人价值的基础，但是到底怎么去发展，对不对？那么就必然迁涉到我们一些机制的调整，和我们组织的改造，和我们人力资源更协调的东西。那么在这个过程当中来讲，我们都想去做，但是因为我们没有这种管理的背景，我们没有受过这方面的训练，所以大家不知道该怎么去做。那么在这种前提下，所以我们从这种企业发展的内在的一种需求，我们希望通过像这样一些比如说CIS的导入，通过这些管理咨询公司的介入，来帮助我们解疑答惑，帮助我们去找到这条近路。所以从我们内心来讲的话，这是我们在发展过程当中的，我们一种真实的内在的需要，就跟我本人一样，因为我虽然想有些观念，有些理念得到大家的认同，我们想去做这方面的工作，但是到底怎么把理念变成现实，这个中间我觉得还有很多技术层面的事情是需要通过这些管理专家，他们来帮助我们来实现的。 主持人：正像您刚才说的，作为一个整个系统的改造过程来讲，这些具体的引入措施，包括和王先生的合作，都还只是一个开始。 涂远超：对。 主持人：而真正的难度在后面的执行，贯彻和不可预见的东西上，您怎么预测后面的过程？ 涂远超：后面的过程，我想的话，对一个有五十年积淀的这么一个老医院来讲，应该说，我们有一个深入细致的思想工作，经过认真的，全员的仔细培训，再加上我们在执行的过程当中相应制度的约束和保障，再加上我们整个组织的保证，最关键的我们机制的保证。我想，我们在推行的过程当中，虽然我们可能会预见到一些困难，但是我相信，在全院干部职工对发展的共同目标的一致认同的前提下面，我想，我们会得到克服的。 主持人：从谈话开始到现在，我感觉到您一直是非常自信，而且有自己一整套的计划在按部就班地进行。可是，您想过没有，如果失败，你面对的是什么样的后果？ 涂远超：这个失败的问题，我想每个人都会考虑过。我坐到院长这个位置上的时候，我也曾考虑到失败。我跟我的员工曾经开过一个玩笑，我们旁边有一个菱角湖，如果我有失败的那么一天，我就跳到菱角湖里面去。 主持人：我想问一下，那个水有多深？ 涂远超：那个水，他们说只有膝盖这么深。 主持人：现在我们现场的观众朋友们，他们终于发现自己平时在去看病，挂号，买药这个过程中间，原来医院里正在发生着这么大的变化，而且会在一间接一间的医院里面连续地进行下去，他们肯定会有很多的疑问在现场要提出来。我们看看哪位。 观 众：请问涂院长，你对医院的人员的观点，跨越式发展有信心吗？ 涂远超：最开始的阶段，我的信心的确不足。因为我们毕竟面对着的是一支十年都没有发展的，或者没有很大发展机遇的这么一个群体。但是随着我们工作的进一步深入，特别是我们一些好的理念的导入，跟一些好的合作伙伴的引入，通过他们的工作，让群众感受到我们医院，我们这个班子是个办实事的班子，我们找的路子是一条成功的路子。能够得到广大员工的认同，并且大家都在自觉地接受我们一轮一轮的培训，那么我想，我们通过不断地机制指导下面的行为规范，我想，人的素质也可以得到一个比较好的提升，甚至是一个比较快的提升。 主持人：可能还有不少的朋友不知道，您这个医院的院长并非处于行政指派，而是通过招聘，一关又一关上岗的，是从多少人里面成为这个唯一的？ 涂远超：当时大概有四十多人吧。 主持人：四十多人。成为这个唯一以后，就注定要面对很多这个职位，这个环境所带来的压力肯定很多。但是您目前最大的压力是什么？ 涂远超：我最大的压力来讲，曾经我总结过“三望”，一个是组织的期望；一个是我们员工的厚望；再一个是自己对成就一番事业的渴望。我觉得这对我是一种压力。 主持人：我觉得刚才这一段表述里头是真诚的，但是客气话的成份好象更多，我们来一阵掌声听听您目前遇到的最实质的压力是什么，好吗？ 涂远超：我总是很担心，盛名之下，其实难副，所以不敢有丝毫的懈怠，就像刚才王总讲的一样，如临深渊，如履薄冰，战战兢兢。 主持人：时间只给了您三年，因为你这个任期只有三年，你必须在这三年里面尽快证明自己所做的这一切的事情都是正确的，是可以预见到收到好效果的。那您给自己内心里定下这三年的时候，任期到的时候，你的目标，你的效果是什么？ 涂远超：我想，可能通过我自己的努力，可以得到这样一个群体的接受，可以得到我的主管部门的认可，可以得到社会的接受。我想，在一个新的起点上面，我们再开始一个更高的追求。 主持人：你说的群体是指的谁，包括了谁？ 涂远超：这个群体主要指的是我们新华的900多名员工，他们最后可能会通过我的努力，觉得这个院长选对了，他们希望我能够留下来，或者我有能力继续留下来的话，我想，我会坚定不移地选择新华，跟我们的员工一起，我们努力地把这个医院做大，做强，做好。 观 众：我想问涂院长一个个人问题，我听说您的任期是三年，我感到很诧异，为什么呢？因为三年这个时间是比较短的，在中间传统企业有这个问题，时间一旦短的话，可能决策会受影响，出现短期决策，但是目前现在您导入CIS，请入北大纵横一起合作，都是具有战略意义的长期关系，那么您怎么看这个长期和短期的辩证关系？ 涂远超：如果说我仅仅把三年的任期作为我工作的整个时间来考虑的话，那我不会做这一些需要通过很长的努力，很长的时间才能收获的东西，就像我们耕田一样，我肯定要种一些短平快的作物，但是我想，一个医院的发展，每一任的院长，他的作用是不可抹灭的。但每一个院长对一个医院发展的历史责任是非常大的。如果你是一个有责任的人，我想，你会为了这个医院长久的发展，你会去做一些谋划，做一些举动，而不会是为了追求眼前的效益，我们做一些短平快的东西，我们做一些马上现播就能够现收的这么一些东西，不会的。 主持人：我理解，其实就是说，您认为只要按照自己的计划能够实施的话，任期应该绝不只是三年。 涂远超：我期望自己最后能够起受得起这个考验。 主持人：节目最后结束的时候，我有两个简短的问题，第一个是关于王先生的，您刚才说，您对新华医院目前还是一个渐进，渐入，了解的过程，如果今天再有一个陌生人，向您提起新华医院，您用最简短的语言会怎么介绍它？ 王 璞：新华医院是一个目前锐意进取的医院，是一个将来会有广阔空间，广阔发展前景的医院。 主持人：还有一个问题是要问涂院长的。在您内心里，你觉得你最希望得到别人对你做的所有事情，或者包括对你这个人一个什么样的评价？ 涂远超：我们只希望得到的评价是，他尽了努力，他取得了成功。 主持人：其实应该说，最痛苦的一种状况，就是我今天看到的涂院长这种状况，叫在路上。因为一切都不确定，一切都已经开始，已经不可能再掉头走到起点。可是到底是不是会像你预见的那样，一定到你心中想像的那个目的地，不会迷路，不会塞车呢？这很难说。但是好在事情就发生在武汉，而且，有我们从头至尾的关注，我希望能够如您对自己的评价所期望的那样，看到出现这样的结果，而我们也会一直关注这个结果发生和实现的整个过程。感谢两位嘉宾和现场的观众朋友，下期《财智时代》我们再见！