前言：面对医疗服务市场的开放、企业医院的重组，以往的“常规打法”行不通了，过去“跟着感觉走”的管理不灵了。王明晓说，医院院长用现代管理科学取代经验管理势在必行。

王明晓的经历是奇特的：因在医院管理上“有一手”，1993年被评为全国医院优秀院长；因感到管理医院“有一手”远远不够用，1995年开始攻读“MBA”；1998年，王明晓毕业，完成了他的“职业化”训练；去年，他出任煤炭总医院院长，开始在“计划经济色彩最浓”的企业医院管理中融入“MBA”的理念和方法。

常规和非常规互动：从“英智”的冲击开始

“为什么我们要与民营的‘英智’眼科合作建立眼科中心？就是想引进他们的机制，冲击我们的低效率。”王明晓说。

有人说，企业医院是“一流设备，二流技术，三流机制”。当煤炭总医院和其他企业医院一样被推向市场后，参与竞争的最大障碍就是机制、品牌和技术。

王明晓要用“外力”盘活人力、物力、财力。

煤炭总医院去年底与“英智”眼科合作建立眼科中心，引进民营医院的管理模式。“过去工作人员对病人不热情。‘英智’来了以后，教我们的医务人员见了病人要站起来，这是服务的起码礼仪。分配上的改革是深层次的，把过去的科室核算改成与个人工作量挂钩，积极性一下就上来了。”王明晓说：“我们的特点是只引进管理，不分红。”

王明晓借用“外力”的形式还有“资源型合作”与“品牌合作”等。

比如，与北大医院心脏中心合作，煤炭总医院闲置的床位与北大医院共用，两家医院的著名专家共享，这是“资源型合作”。与北京协和医院实行的“双向查房”，使不少著名专家走进了煤炭总医院的病房、教室；煤炭总医院的医生护士到协和医院查房连带进修，提升煤炭总医院的技术品牌，这是“品牌合作”。

“四面开花，各不相同”的联合，分别弥补医院某个方面的不足。王明晓体会：“这是现代化资本运作中的要件，管理者要掌握。”

营造希望：480名教授级医生报名应聘

企业医院人才流失大概是不可避免的现象，煤炭总医院也不例外。但经过了人才流失的“阵痛”后，煤炭总医院迎来了人才“回流”——原先出走的要回“娘家”，更有不少人相中了这个“婆家”。他们招聘人才的启事登出后，全国各地480名教授级医生报名应聘。

王明晓说：“人才流动是个大趋势。医院管理者要做的，是要让人才在你这里看到希望。”

“占领市场”的战略使煤炭总医院床位使用率从50％上升到70％，医生有事干了，收入多了。内科一位副主任医师两年前去了一家公司，收入很高，但他今年找到院长要求回来，因为“医院变化大，这里有自己的专业，还有希望”。过去医院出去读研究生的几乎没有回来的，现在已经有两人到医院“预约”了岗位。

为整合人力资源，煤炭总医院请回本院退休的20多名专家，让他们的一技之长有地方用、有人学。全国的人才更不能放过。过去医院坐等医学院校毕业生上门求职，现在他们走出去挑选，去年相中的人才有20多名。为招聘“三甲”医院的医生，医院许诺给事业发展的舞台，给生活保障，结果有480位教授级医生报了名。

管理心理学：从院长信箱开始

一天，王明晓收到一封匿名信。信中说，他们是急诊人员，因为“太累了”，希望在节假日倒个班，休息两天。王明晓觉得言之有理，立即召集有关人员为他们安排倒班轮休。过了几天，又一封信到了王明晓的桌上，内容是感谢领导有人情味。信上还说，当时不敢写姓名，是有顾虑，怕提意见后领导给“小鞋”穿。

王明晓觉得，职工和院长、职工和职工不能直接交流，是管理者的不成功。根据从“MBA”学习的组织管理心理学理论，他建议医院开设了“院长信箱”，职工有问题可以直接提出。同时，开设职工“交流园地”。有了这个“园地”，大家对医院的建议、学术构想、读了什么好书、有什么心得等等，都在这里交流探讨，很是热闹。

“交流能碰撞出火化，这往往是创新的开始。”王明晓对这种交流带来的前景充满了信心。

王明晓认为，医院要有团队精神，团队精神的核心就是“互相承担责任”。王明晓的“团队精神”从中层干部开始培育。医院对中层干部进行管理培训，请大学教授讲管理、讲市场、讲创新，然后考核，每个人都要写出个人和部门的实施计划。对计划的实施，医院还要进行考核。

面对医疗服务市场的开放、企业医院的重组，以往的“常规打法”行不通了，过去“跟着感觉走”的管理不灵了。王明晓说，医院院长用现代管理科学取代经验管理势在必行。

临时护工训过院长

王院长告诉我们一件很有意思的事：“一次，我穿着四层防护服在病房里连续工作了好几个小时，出来的时候因为人憋得喘不上气，脱防护服的动作急，不是很规范。后边一个人大声呵斥我。我一回头，才发现他只是我们的一个临时护工。等我摘下防护镜，他才认出我，然后冲我笑了笑，接着提醒我一定要注意穿脱防护服的技术规范。因为我们医院一直就是这样不论职务高低，一律严格要求的，连临时工的防护意识都到位了，所以才成功避免了医护感染的情况。”