辩证法认为，结构对于系统功能的决定作用最为直接和根本。我国现行的医院组织结构是计划经济的产物，从产生到现在还没有发生过根本性变革，它严重制约了医院领导、中层管理者和员工发挥能动性。医院只有建立起适合医院特点的组织结构，才能发挥自组织的作用，在变化的环境中保持勃勃生机。建立命令统一、分工负责、权责对等、目标明确、管理可控、宽度适宜、结构扁平、气氛和谐、机动灵活的组织是实现医院现代化的基本要求。

古典组织理论为我们设计组织提供了一套原则，具有责任明确、指挥统一、权责对等、专业分工等优点，但存在着制约人的主观能动性、压抑个性、应变能力差、权力过分集中、信息传递速度慢等缺点。尽管这些原则已经使用了六七十年，社会环境也发生了很大的变化，但我们至今还是觉得这些原则很有用处，随着现代组织理论研究的深入和发展，我们对古典组织设计原则有了新的认识，对其局限性进行了分析和克服。经过修正后的下列原则可以为我们进行医院组织设计和变革组织结构提供有价值的指导。

1 劳动分工

任何一项生产都由许多环节构成，由一个人完成所有工作是不太现实的。劳动分工是社会化大生产的必然要求，劳动分工是指将工作划分成若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说一个人专门从事某一部分活动而不是全部活动。例如，一项手术可以进行这样分工:消毒、切开皮肤、主刀、拉钩、缝合等。从事某一部分活动的个人可以积累起丰富的经验，大大提高了工作效率，学习曲线很好解释了这个结果，这也正是我们进行劳动分工的原因。在劳动分工中，有些工作对技术、技巧、知识要求高，就需要配备素质高的人手，简单工作只需配备一般人手就可以完成。正确利用劳动分工不但可以提高劳动效率，还可以有效利用人力资源，做到人尽其才。在以前进行劳动分工时往往将工作分得很细，与没有分工相比确能提高效率，但是随着分工越来越细、时间越长，效率反而下降。这是劳动者士气低落、厌恶工作的结果。行为科学理论科学地解释了这一现象，这是由劳动分工产生的人员非经济性（可由疲劳、压力、怠工、次品等表现出来）超过了专业化经济性造成的。如在手术中通过分工，使每个医生在该流程熟练程度大大提高，从而提高手术效果，随着这样的分工再细化或长时间重复这项工作，医生会产生厌烦情绪，出现手术中注意力不集中或故意延迟时间等问题，造成手术效果下降。

劳动分工的原则仍然在组织中具有生命力，但要寻求专业化经济影响与人员非经济影响的平衡点，可通过扩大工作范围、轮换工作岗位等途径减少人员非经济影响，使平衡点向右移动。

2 统一指挥

统一指挥原则是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这个下属可能会收到两个相互冲突的命令。传统的观点认为，对每一个活动都应该进行明确的分工，让一位主管人员分管这一项工作，如医院的医疗、教学等工作分别由一位副院长负责。当组织结构简单、规模较小时，这个原则能够得到很好的贯彻，当任务比较复杂，需要多项专业技术指导时就不可避免地冲淡统一指挥原则。如，科室是医院的基本医疗业务单位，既要承担医疗任务，还要承担教学工作，与财务、人事管理也息息相关，虽然存在主要工作，但其他工作与之也是密不可分的，因此必然引起统一指挥的矛盾。还有一些工作具有个性化特征，如科研工作、新型手术等，统一指挥也会造成工作不适应，妨碍整个绩效。尽管统一指挥原则受到各方面冲击，但在大多数情况下仍是一个很好的警示，如果没有统一指挥的思想，必然导致组织混乱。在运用统一指挥原则时应对工作区分主次，通过沟通弥补不足。

3 职权与职责

职责是某个人在一定职位上应该担负的责任，职权是为了担负责任所应该具有的权力，为了能够完成任务，又不至于滥用权力，要求职权与职责对等。这是职权与职责的基本原则。

一个组织的最高领导具有最大的职责和最大的权力，随着组织的增大，领导会将部分工作委托给下属完成，同时将权力也一起授予下属，这是下属完成任务的必要条件，同时也是职权与职责对等原则在下属工作中的体现。作为领导者将责任和权力授予下属的同时不能将最终责任一起授予下属，领导者必须保留对最后结果负责的责任。如，院长将医疗质量管理的责任委托给业务副院长，同时也应将与之相应的技术人员调动权、购置设备权等权力授予他，授权太大，易造成权力滥用;权力太小，又无法保证业务副院长完成任务，副院长要对医疗质量方面的问题承担责任，当出现医疗事故时，业务副院长固然要承担责任，但院长作为法人代表还是要承担最终的责任。我们经常所说的“授权不授责”中的责是指最终责任。

我们在考虑职权时，也要正确区分直线职权和参谋职权。直线职权是管理者指挥其下属工作的权力，直接贡献于组织目标的实现，直线职权相连构成组织的指挥链。参谋职权是为组织目标实现给管理者提供咨询、支持、协助的权力。二者不能相混淆，直线职权削弱会造成指挥不通畅，参谋职权削弱会造成直线职权的盲目性，过强则会出现“宦官当权”的局面。正确处理好二者的关系有助于政令畅通、决策风险减低。

我们还要对权力有一个新的认识，传统观点把职权作为影响力的唯一源泉，现代观点认为一个人不是管理者同样具有影响力，职权只是影响力中的一个因素。权力（Power）是指一个人影响决策的能力，可分为职位上的权力和非职位上的权力，职位上的权力包括强制权、奖赏权、合法权;非职位上的权力有专家权力和感召权力。职位上的权力固然对完成目标有着重要作用，但非职位上的权力越来越发挥着重要作用。作为一个管理者应注意培养自己非职位上的影响力。

4 管理跨度

管理跨度（Span of control）是指一位管理者能够有效指挥下属的个数。影响管理跨度的因素主要有:工作任务的复杂程度、下属的成熟程度、工作任务的相似程度、信息沟通量的大小、下属工作地点的相似性、使用标准程序的程度。

管理跨度决定着组织层次的多少，对于组织效率及成本控制也是非常重要的。传统的观点认为组织应该采用窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属进行紧密控制。随着组织规模的扩大，组织结构就变成了高耸的模式，带来了许多问题，如层次太多，影响了信息的沟通和决策的执行， 造成组织适应性降低。

现代观点认为管理跨度应该适当扩大，这是信息技术发展和人员素质提高的结果。管理跨度扩大，使组织结构扁平化，可以增强组织的应变能力。实际上，目前许多大型公司都在采用扁平化的组织设计。

因此我们在应用这一原则时，应选择合适的管理跨度，既要避免跨度太窄造成组织层次过多，也不能盲目扩大管理跨度造成管理失控。

5 部门化

将劳动分工后相同或相似的工作组合起来就形成了部门化，部门化有利于协调工作。部门化可以分成职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。

值得注意的是，近些年顾客部门化越来越受到高度重视，这也是管理者越来越关注细分市场的表现。综合性医院投入大量人力物力去发展重点专科，目的就是为了吸引患这类疾病的病人;新入的医院一般会选择开展专科服务，目的也是想吸引这类顾客。

组织实行部门化的目的是为了实现组织目标，不管何种部门化都是组织内部员工的重新组合，都会出现僵化的矛盾，团队和任务小组形式的出现可以有效地克服组织结构僵化的矛盾。如医疗保险需要医院有相应的部门处理与之相关的工作，这些工作涉及医疗质量、服务项目、收费标准、药品控制、信息反馈等多个方面，如果按传统的方法由某一个部门承担这项任务，就会出现互相推诿、责任不清等问题，如果由与这些任务有关系的部门指定专门人员组成一个医疗保险任务小组，就可以有效解决这方面的问题。