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如何做有效的医院管理者

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如何做有效的医院管理者

作者：佚名文章来源：创思特医院管理门户网点击数：更新时间：2005-10-9
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一、提高管理成效，要学习现代管理知识，改变知识老化状况
　　我从1969年任副院长，1980年担任院长。多年来，工作辛辛苦苦，但医院建设起色不大，工作中漏洞较多。为什么主观上想把医院建设好，工作上也能身体力行，而结果却事与愿违呢？恩格斯说：“要明确地懂得理论，最好的道路就是从本身的错误中，从痛苦的经验中学习。”我对自己进行了解剖：从副院长到院长，主要是靠“老经验”。形势发展了，医院前进了，还用老一套的思想观念、管理方法，怎么能开创新局面呢。于是，我开始学习现代管理知识，并联系过去的工作实际，越学越感到过去的所谓经验、工作方法是不适应的。例如，我们搞起了大容量的蒸汽烧开水和蒸饭两个生活服务项目。从局部看是方便了群众生活，受到群众称赞。但从全局看，却使手术室温度上不去，制剂和消毒质量下降了。这种“剜肉补疮”的作法，违背了系统整体的原理，正是现代管理所忌讳的。
　　在新的技术革命和改革浪潮的推动下，我更认识到，没有知识，就没有改革的资本、学习现代管理知识的兴趣更浓了。从学习中吸取了营养，开阔了眼界，遇到问题能够用学到的知识去分析和处理。如20多年来我院用水一直是个老大难，三、四楼上不去水，一、二楼供水也不足，常常发生“水荒”。为此，历届班子都作了努力，采取“多打井”、“挖深井”等办法找水源，花了不少冤枉钱也没解决问题。运筹学关于“规划论”和“排队论”的理论给了我启示：全院现有机井每天出水量1,000多吨，而用水量只有700多吨，过去水不够用，是因为在供水管理上吃“大锅饭”，水泵一开，平均使用，造成水压不足；如果分片供水，就有可能使水压升高。根据这一分析，我们关闭了生活区阀门，使水压增加一倍多，一向用水困难的三、四楼病区也哗哗地流出水来。根据家属区和医疗区用水时间、用水量不同的特点，编排了分段供水的时间表，并改善了部分供水动力设备，使多年来生活区部分人挑水吃的问题也得到了解决。再如过去美化院容院貌只是凭个人的生活知识和兴趣去搞，乱贴、乱画，树木、道路杂乱无序，布局不够合理，缺乏美感。运用美学知识我们将院内直角形马路牙子改成弧线型，给人以柔和感；在院内移植了2,000多平方米草坪，增植松柏树，扩大绿化覆盖面积，给人以青春、健康感；增设了园林小品，铺设了林荫小道，给人以愉快、幽静感，使伤病员进院后受到良性刺激，增强了治疗效果。
　　几年来，我尝到了科学管理的甜头，并引导各级领导都学习掌握科学管理的知识，用来指导工作实践，当医院管理的明白人，从而提高了工作成效。
　　二、提高管理成效，要着眼未来选目标，克服小生产的“近视眼”思想
　　过去，在医院建设上，每年都有计划、定指标，但往往是考虑眼前利益多，缺乏长远打算；考虑局部改善多，缺乏整体观念，考虑“小打小闹”多，缺乏大胆创新的气魄。由于受小生产思想的束缚，医院建设长期处于缓步发展或停滞不前的状态。现代管理在目标选择上，既立足于现在，更着眼于未来。注重从长远发展和整体效益上考虑问题。根据这些原则，我们围绕医院现代化建设的总目标。针对本院实际情况，近几年确定了人才培养、优势科室建设和病区管理几个分目标。
　　如在人才培养上，一是舍得智力投资。三年来自筹资金50多万元购买了价值500元以上的医疗仪器105件，使科室设备得到改善。二是狠抓基础理论训练，先后举办了分子生物学、细胞亚微结构、医学遗传等培训班，有660人次参加，举办各种学术活动20余次，有800多人次参加，还举办英、日语培训班8次。三是扩建图书室。由50平方米增加到360平方米，订购期刊350多种，增设医学摄影、医学资料档案室，还与院外22个单位建立医学情报资料交流。为全院中老年医护人员的知识更新创造了条件。四是坚持抓了专业骨干的重点培养、定向培养和梯次配备，派出46年名技术骨干到外地进修学习。目前，全院16个编制科室的老、中、青梯次接茬基本形成。
　　近几年，由于收治地方病人逐年增多，给病区管理带来一些新问题。过去，以收治军队病人为主时，重病人少，探视少，陪护少，随着地方病人的比例增大（最多时达80％），过去的“三少”变为“三多”，病区秩序比较乱，成为影响医疗质量的薄弱环节。所以，我们把加强病区管理作为医院管理的一个重要问题来抓。把病区整齐、清洁、肃静的小“三要素”具体化为“四固定”、“三条线”、“二六六四天天见”、“三轻”、“三不”、“一浇油”、“一评”、“一会”争上游。“四固定”即床头、拖鞋、暖瓶、方凳四固定；“三条线”即床头柜、床尾、被子三条线；“三轻”即说话轻、走路轻、动作轻；“三不”即不穿硬底鞋、不在3米以外谈话、不打与医疗无关的电话；“一浇油”即门轴浇油；“二六六四天天见”即每天病室打扫两遍，厕所、走廊六遍，墙壁、门窗、地面、桌凳四整洁；“一评”、“一会”即每周评比一次病区管理，每月召开一次总结会。还研究改进了开水充气消音器，消除了供气时的巨大噪音。通过这些措施，为病人创造了比较肃静、整洁、舒适的休养环境，促进了医疗质量的提高。
　　三、提高管理成效，要革新工作方法，打破传统的管理观念
　　一是变“一杆子插到底”为“逐级控制”。过去在工作上常讲“实行面对面的领导”、“身体力行”、“一杆子插到底”，养成了样样工作亲手抓的习惯，如病人收治、外出派车等都要亲自过问，造成事务缠身，疲于应付，既影响副职、机关的积极性，也使下级缺乏责任感，工作效率低，失控多。“事必躬亲”是小生产的美德，但不符合现代管理“分级控制”的要求。于是，我们在全院实行了以岗位责任制为核心的分级管理制度，明确各级人员职责，一级抓一级，各司其职，各负其责，不包办代替，不互相干扰，较好地克服了管理上层次不清，打乱仗的现象，使各级领导干部有职有权，遇到问题大胆处理，不轻易上交矛盾，让院领导有更多精力考虑全面工作。我们集中分析了发生的54起医疗事故，从中总结出四条基本经验教训，根据外科事故率高的特点，制定了手术“三不排”、“六不做”的措施，对防止医疗事故、差错起了一定作用。全院没有发生医疗事故，护理差错也由上半年的9起下降为4起。
　　二是变“主观决策”为“信息指导”。过去在制定工作计划、决定工作方针、实施工作指导上，往往是靠上级布置、下级汇报以及老经验进行决策，不懂得从实际出发，运用信息反馈原理来指导工作。而常常是决策脱离实际，指标难以落实。通过学习，懂得了领导者要使自己的决策符合客观实际，就要尽量减少信息传递的环节和层次，直接下去了解情况；就要发挥机关职能作用，通过多种途径掌握情况；就要利用数理统计，搞好定性、定量分析，准确地掌握情况，克服层层听取汇报使反馈周期长、途径少和失真的弊病。院领导分别和科室建立了联系点，对下面的问题发现比较快，掌握的比较准确，解决比较及时。
　　三是变“留一手”为“多一手”。客观事物是千变万化的，现代管理适应事物的变化，实行动态管理，即管理要保持充分的弹性。如过去把指标定低、经费预算定高当作是留有余地，这种“留一手”的做法在现代管理上是不提倡的，而倡导遇事“多一手”，充分发挥人的能动性，讲科学预测，办每件事都要有几种方案可供选择和关键环节的调节，以防止情况变化时陷于被动。研究营建任务，计划盖一栋24户的家属楼，手里只有20万元，如果药厂形势好，盖起楼来没问题。按照过去的办法，要么不备料，要么多备料，根据“多一手”的道理，对药厂的生产进行了预测，考虑到如果生产不景气，盖楼计划就要落空。据此设想了几种方案。如砖需要20万块，先备10万块，如果能盖起，有10万块砖就不会影响施工；如果盖不成，这10万块砖可用作维修和小项建设，不会造成物资积压浪费。


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