[关键词]管理　核心　人才

　　在市场经济条件下，现代医院的竞争归根到底是人才的竞争，人才既是知识和财富的拥有者，更是创造者。人才的竞争是医院在市场竞争中要获胜必须夺取的制高点，医院人才是医疗水平和质量的保证，是医院综合效益、持续发展的关键。在工作中“不惜重金聘人才，舍得花钱育人才，广开门路揽人才，不拘一格用人才”的用人方式已被大多数人接受。创造条件、搭建良好的舞台，使人才有充分的机会和条件展示自己，实现自身的价值，是从最根本上夯实了医院的核心竞争力，也是现代医院管理的核心内容。

1、新的人才资源观念

　　任何社会行为的出现和变化，观念必须先行，要加强医院人才队伍的建设，必须树立正确的人才观。

　　1、1人才资源是医院的战略性资源

　　l－2名优秀的人才可以树起一个出色专科，创造良好的效益。几个出色的专科可以撑起一个出色的医院，从而创造更大的效益。优秀的专业人才是医院存在和发展的灵魂，这种人才的不断创新和创造，医院的各要素人、财、物、设备的作用就能得到充分的发挥和利用，最终创造出巨大的效益。

　　1、2不惜重金聘人才，人才本身值千金

　　可以这样辩证的看待人才成本，最优秀的人才是最便宜的，庸才是最昂贵的。因为优秀人才创造的财富和价值与其所得到报酬无法相比；而庸才的创造有限，还会造成巨大的浪费和损失，为此而导致的付出，可能远远超过他的收益，所以，这样的“人才”是最昂贵的。

　　1、3要正确认识人才主权

　　人才主权时代，就是知识经济时代把人作为主体来看待，就是人才具有的就业选择权与工作的自主决定权，医院要尊重这种选择权和自主权。人才的劳动收入，还应包括各种要素的收益，如资本、技术、专利等。

　　1、4拥有人才会吸引更多的人才

　　人才的流失和流入是呈现出一定广泛性和单向性的，这也是马太效应。因为人才自身就具有一定的影响力、感召力和吸引力，这是人才队伍建设中应引起重视的现象。

　　1、5人才管理是医院创造价值的主导要素

　　人力资源管理的价值链中，在医院价值创造、价值评估和价值分配上要求掌握20：80的原则，20％的知识型员工和管理者，创造了医院80％的价值这是医院的发展和活力所在；另外80％的员工只创造了20％的价值，这是医院稳定所在。

2、人才的培养

　　医学人才的成才和成长规律具有其专业所决定的特殊性。由于医学科学是一个充满未知的领域，它服务对象又是社会人、直接针对人的健康和生命。因此，具有社会性、探索性和精确性。另外，它又是一门实践性很强、涉及多门学科和集体劳动的科学。临床实践和积累量的多少与人才的层次水平和掌握科学方法的层次成正比。同时，涉及的知识面和协作、团队精神也是成才的必要条件。所以医学人才的培训有其特殊性。

　　2、1经常性和特殊性的培养方法

　　经常性的方法就是医院常规开展的人才培养方式，如：各科的读书讨论，每月定期院内学术讲座、全院学术讲座、学术年会、短训班、进修、参观学习等。还有较为特殊的培养方法，如远程教学、学历教育、在职研究生学习，科研工作和教学，和上级医院联合开展、引进新项目、新技术等。

　　2、2近期和远期相结合的培养

　　由于临床医学工作的特殊性，实践积累是必然的一个时间过程。可以采取第1年作为见习医师到内、外大科各半年，第2－4年确定为内科或外科专业后的各自的二级科室轮转，第5—6年初步确定临床二级学科专业后进行该专科业务和临床积累，并担任总住院医师。在这期间，临床医师每年必须完成一定时间的基础实验工作和操作，为专业学课发展打下全面而又坚实的基础，也使得“三基”考试考核有具体严格和可操作的内容和标准。

　　2、3群体培养和个人培养

　　《执业医师法》等法律法规明确规定，医务人员有接受继续教育的权利；从医学科学不断发展的客观需求出发，每个医务人员也必须不断终身学习；应根据医院的实际，各科各专业既要有特别突出的德技优异者，又结合个人的特点，创造性的对其进行前瞻性的开发性的特殊培养，并且注意好人才梯队建设。

3、人才的引进

　　人才的引进是一个投入少、见效快，可选择性较高的方法。客观上要求医院要有能使这些人才充分展示能力的舞台、环境和条件，更重要的是主观上要有惜才、爱才、主动出击的迫切渴望和要求，要有积极引入的内在思想意识和动力。

　　3、1主动出击，力争政策，创造条件，拓宽留才引智渠道

　　随着卫生体制改革的不断深入，尤其是人事制度改革的全面推进，更是激发了人才流动的活力。人员由原来的单位人变成了社会人，大力推行的单位人员聘用制，取消企事业单位人才流动的部门、行业、身份和所有制性质等限制，这就为医院的人才双向流动创造了更方便的条件。医院应根据业务发展和人员构成以及医疗市场的服务需求等实际情况，积极主动和各医学科研院所联系，引进调入确实学有专长，又能为我所用的人才。力争相关人事和主管部门对引进人才的各种政策，制定有效的引进人才的实施办法，创造引智留才的各种条件。既可选择优秀的应届毕业学生，也可引入具有较成熟技术和专业特长的专业技术人才。并力争引入在某个专业领域里具有相当水平和影响的专家和学科带头人。只有具备了较强的专业技术人员队伍和阵容，才能体现出医院的实力，也才能吸引更多人才流向医院。

　　3、2“不求所有、但求所用”，积极促成人的柔性流动

　　在不损害原用人单位合法权益的前提下，通过参与项目研究、技术攻关、提供科技咨询、技术服务、人才培养的方法，跨地区、跨部门，对专业技术人员、管理人才和特殊技能型人才不办调动手续，以合同的方式，明确双方关系和责权利。实行弹性工作制，工作日制，定时工作制，技术量化工作制等各种切实可行而又灵活有效的方法，充分借他人之智为我所用。

4、营造和建立公开、平等、竞争的成才环境和人才选用制度

　　4、1人才的成长和成才过程中，必须依靠正确积极健康的导向

　　对有真才实学的专业技术人员进行有效的引导，只有营造了公开、平等、竞争的环境和氛围，才能多出人才、出优秀人才。也就是要公开的对所需要的人才选择用一把尺子、一个标准来衡量，对内选拔、对外公开招聘。既要求人才的专业技能、业绩、经验，更要注意其个人政治素质、文化素质等基本素质的要求，注意其发展潜力和培养价值。不管人才的身份、单位、专业、地区，只要具备选用资格和条件应该一视同仁。为其提供充分的机会，实现人才真正平等公开的竞争。这样，使专业技术人员在成才过程中心里有想头、事业有奔头、使成才的标准成为每个人努力奋斗的目标。

　　4、2强化竞争、建立优胜劣汰的人才任用制度

　　没有竞争，就没有压力、没有动力。要加快人才的成长和发展，必须完善竞争的各类制度。从科主任、护士长的任用，到学科带头人的选拔和职称的晋升，都要制定一系列标准和考评制度，包括个人述职、公开答辨、笔试测验、技能考核、专家评议、组织考查审定、岗位试用和择优任用等一系列制度，通过选优汰劣，优胜者上。打破优难上、资格档；平难让、情面挡；庸难下、心理性的老大难局面。通过公开、平等、竞争制度的建立和有效的实施，带动院内人才的合理流动，使科室人才积压和人才短缺实现流动。要敢于拆除“围墙”，必须打破科主任和学科带头人终身制，打破近亲繁殖、子弟兵团队和内耗等局面，才能真正解决医院管理和用人环节上的难题。

5、人才的使用和管理

　　人才只有充分得到使用和有效管理，才会真正发挥好特殊作用，要从以下三个方面入手。

　　5、1岗位匹配、职责明确，规范和有效放权

　　岗位匹配就是指个人的知识、专业、能力、特长和兴趣与其所在岗位所需的要求相适应。使得个人的才干能极大发挥并感到愉快和满足，这是正确使用人才和留住人才的最好办法。

　　职责明确是依据现有医院各级各类人员的相应职责，结合医院工作的实际，制定出相应的一套更切实可行的组织体系和岗位设置，使其任职条件清楚，权限明确清晰。

　　有效放权是领导艺术重要方法之一。医院领导者要按岗位职责的规范充分放权。不会授权放权的院长，就不会行使好权利。放权的积极意义在于：首先是尊重对方或下级的工作权利；另外能充分发挥积极性，提高工作效益；还能对下级造成积极的压力。有效放权还要注重对下级的检查和监督。在时间和精力分配上，用80％的时间，解决好20％的关键问题；用20％的时间，处理好80％的其他事务。要抓好重点，从容不迫搞好管理。一个事必躬亲的院长，一个忙碌不己的院长，决不是一个管理水平高的院长。不讲科学管理而一味揽权，代替下级履行不属于自己的职责，必然造成管理混乱，效益低下，费力不讨好，还会挫伤众多人的工作积极性。

　　5、2建立科学的绩效考核制度

　　绩效考核是贯彻和落实医院经营管理目标的重要一环，是对医务人员工作的有效反馈，更是营造竞争优胜劣汰的重要举措，也是晋升晋职，实现公正分配的重要依据。而现在大多数基层医务人员的考核考评和年度技术考核、医德医风考核以及包括经常性的考核在内，首先在内容上过于笼统和抽象，要求不具体、不明确。其次在方法上也基本上流于形式，挑好听的说、打好看的写；避重就轻，避实就虚，甚至大家保持一团和气，轮流评优。使得绩效考核这一重要的管理环节失去意义。

　　5、3建立有效的人才激励机制和制约机制

　　激励和制约是管理工作中非常重要的方法，也是一对矛盾。激励机制是通过外来的刺激达到调动人的内在积极性的一种机制。激励可分为物质和精神激励，物质激励要实行考核绩效与待遇结合，真正做到部门和个人依据贡献大小，业绩与物质激励挂钩；对业绩优、效益
好、贡献大、发展快的学科带头人，无论在经费投入和人员配备方面，都要实行政策倾斜；重奖杰出人才、鼓励拔尖人才、激励创新人才、扶持后备人才。