从国办国营到民办民营再到民办国营

1改革，意味着从原有形态到现有形态的转变，而这种转变，是一种进步。
    对于上海市曲阳医院来说，从2003到现在，短短两年多时间里，就经历了两次改革——从“国办国营”转为“民办民营”，再转为“民办国营”，每一次它都走在了同行的前面。
    今年“五一”长假后，曲阳医院正处在新一轮的设施翻新中。面对记者采访，目睹了两次转变的曲阳医院副院长何端告诉记者，“业绩说明一切”。
    成立于1989年的曲阳医院是一家由政府投资组建的二级乙等医院，其前身是上海市虹口区第一医院，占地面积6800平方米，建筑面积12519平方米，核定床位200张，在职员工380人。在首次改革前，曲阳医院的经营状况并不好，设施老化、行政等级森严、分配大锅饭、医技水平低下，一系列国有医疗机构的特有弊端，成为了曲阳医院发展路上的“绊脚石”。
    其实，曲阳医院并不是没有发展潜力，但在转制之前，这些潜力却受到了资金、技术等多方面的限制，而没能发挥出竞争优势。何端告诉记者，当时与曲阳在同一区属同一性质的还有一家江湾医院，那时的江湾医院一年业务收入有八千万元，曲阳却只有五千万元。在经营上，曲阳依靠的仍旧是国家的财政拨款，要将医院整体翻新，至少需要国家投入几千万元。

2曲阳医院需要的是一条革新的出路，正巧，曲阳碰上了上海第一轮医疗改革。
    “上海市整体医疗规划有一个主体框架，由三甲医院，各区县中心医院和街道医疗服务中心三级构成，而作为二级医院的曲阳，自然成了主体框架的‘旁观者’。为此，医院所属的虹口区卫生局决定对曲阳进行转制试点。”何端说。
    从2001年起，虹口区卫生局就先后与多家投资公司接触洽谈，直至上海国泰医院投资管理有限公司的出现，才让曲阳医院迈出了实质性的一步。
    国泰医院投资是一家拥有雄厚实力的民营投资公司。2003年3月18日，国泰以7500万元的价格全资接手了曲阳医院，而曲阳也由一家公立医院，转变成为一家非营利性民营医院。
    如果只是单纯所有制形式上的转变，那么曲阳医院也许还是走不出经营困境。国泰入主曲阳后，除了资金的投入，还重要的是带来了一场“组织结构和业务流程”重组运动。首当其冲的便是建立“董事长领导下的院长负责制”这一新型医院法人治理结构，设立医院董事会，院长直接对董事会负责。
    何端告诉记者，在传统医院管理模式中，院长既是医院的法人代表，也是经营管理者，而设立了董事会后，医院的所有权和经营权产生分离，由董事会负责总体决策，院长只行使日常管理权。
    改革的另一举措便是“淡化行政色彩，加强服务理念”。医院在全市首度成立“医护人员职能委员会”，类似于一个决策部门，负责对医疗、护理、医技等方面事务进行评议和决策，同时还对人事部门提交的各类医护人员拟聘职级资格、首席医师、护士长等诸多人员进行资格审查。职能委员会通过的决策报董事会通过后，再由医疗事务部、护理部等多个部门分头执行。
    何端说，以往医院最大的弱点就是员工缺乏积极性，医院的经营好坏与己无关，而成立了职能委员会后，弱化了行政等级色彩，吸引全体员工都参与到决策执行过程中，最大限度地调动了员工积极性。
    在业务流程重组方面，“医疗责任小组制度”的实施就大大加强了医院的服务意识。通常情况下，医院是按照科室划分的，而各科室的门诊、急诊和病区又相对独立，造成了管理上的缺陷。而医疗责任小组制度则将每个科室组建成条状结构，将三者连为一体进行整体管理。每个小组都是独立的医疗责任单位，以首席医师或护士长为责任人，从病人就诊开始，进行门诊、住院、出院、随访全程跟踪服务，将责任明确到小组和个人。
    “责任小组对本科室的经营目标和服务质量全面负责，考核标准也取决于这两者的结合。这样一来，医院的服务竞争力提升了，同时，也调动了医护人员的主观能动性，激发了他们的潜能。”何端说。

3如果说，国泰的全资接手是曲阳医院发生的一次质的转变，那么，上海复旦医院管理有限公司的全面托管，就成为了曲阳的“二次革命”。
    复旦医院管理是一家由复旦大学和九所附属医院共同组建的医院管理公司，它在医院管理输出、国际医院管理合作、医疗品牌建设等方面有着得天独厚的优势，而这些也正是曲阳医院最为需要的。
    值得关注的是，复旦医院管理公司是自成立两年来，第一次正式对外“接单”，却将目光盯在了这样一家业务平平的二级医院身上，其中曲阳医院灵活的所有制结构和管理方式是吸引复旦的主要原因。
    复旦的介入主要以“提升医疗品牌和服务能力”为目的。自3月份起，复旦就着手对曲阳的人才、学科进行了重新建设。首先从复旦医院集团下属的三甲医院中，“借”来了好几位专家，每周在曲阳医院设诊行医。“平时，曲阳医院附近的居民要看专家门诊，只能跑到三甲医院，而通过这种人才输入的方式，却让他们花二级医院的钱，看到了三级医院的专家门诊。”如此一来，曲阳医院的医疗质量被整体提升，最重要的是，“借”来的专家还带动了原有医护人员的医疗水平。
    从去年10月份起，国泰投入了5000万元的资金用于曲阳医院的全面翻新，翻新后的医院将陆续开辟血透、眼科、妇产科等诊疗中心，这也是复旦医院管理对其进行学科建设的一大举措。

4在经历了两次转变后，曲阳医院完全做到了“管”与“办”的全面分离。而国泰和复旦分别作为“所有者”和“管理者”，两者身份明确，这是社会法人组织和科研院校之间合作共赢的一次大胆尝试。前者的优势体现在资金上，后者则体现在业务上，用何端的话说，这是“强强联合”。
    当然，诊疗中心的建设目前还处于探索阶段。何端说，“由于关系到人才引进和优秀医资力量的常驻，医院必须加紧制定一套薪筹体系、人员分配等全方面的管理制度，而复旦医院管理成为了一个重要的管理决策者。”
    今年3月份，曲阳医院的业务收入为689万元，同比增长21.26%，4月份为550万，增长16.97%。何端用这几个具体的数据来总结了经历了两次转变后的启示。对于曲阳医院来说，第一次改革意味着“好”，第二次则意味着“更好”，因为“业绩说明了一切”。

机制创新的典范
新乡医学院管理学院副教授
李永生
    随着经济体制的转型和市场机制的建立，我国医院经营管理的理念发生了深刻变化，医院从单一的公有制变成了以公有制为主体多种所有制并存，进而竞争发展的局面。上海曲阳医院的改制三部曲——从“国办国营”，到“民办民营”，再到“民办国营”，是医疗卫生事业的现代化管理呼之欲出的一种新型的医院管理模式。
    医院管理是一个多层面的理论概念。上海曲阳医院的改制不仅将业务管理与经营管理，技术支持与人才培养，外部扩展与国际合作等多种管理机制融入现代管理，而且其医院文化建设和人才的任用都具有时代精神，从而使上海曲阳医院综合实力与市场竞争能力在整体上得到提升，因此是一所机制创新的医院，其主要特点凸显在以下几个方面：
    一是医院管理导入市场经营理念。在医院管理经营决策及一切医疗活动方面，注重以市场调研和分析为依据，使得医院自身的发展与时代的进步联系起来，不断发掘和创造新的医疗市场，为医院将来的发展营造更大的空间。
    二是注重“资金盘活”的可行性研究。上海复旦医院管理有限公司兼管曲阳医院，是在认真分析研究曲阳医院的天时、地利、人和的基础上进行的，它注重的是在兼管后能否提高经济规模效率，能否扩大医疗服务的市场份额，这对改制后医院的健康发展是至关重要的。
    三是发挥文化“激活”的特有效能。以“无形资产”激活“有形资产”，曲阳医院改制后，将上海复旦医院管理的先进思想，科学理念，名牌效应等良好的医院文化，扩大和推广到曲阳医院，从根本上改变了员工的思想观念，形成一种与时俱进的团队精神和充满活力的凝聚力、战斗力。
    四是勇于在管理机制上的创新。改制后的曲阳医院实行“管办分理”，它有利于社会法人组织与科研院校之间相互协调，相互合作，同时又相互监督，相互促进。从而保证卫生工作方针政策的有效贯彻，促进医疗服务工作的健康发展。

“民办国营”的理性回归
四川大学华西公共卫生学院卫生管理教研室主任
刘毅 
    年来国有医院产权制度的改革是热门话题，各地都在进行积极的改革尝试，如股份制或股份合作制、拍卖转让、租赁或委托管理等多种形式。学术界部分专家甚至把我国国有医院的低效、亏损归因于国有医院的产权不明确，导致治理结构不合理等原因，似乎如果不进行产权制度改革，国有医院在竞争面前只有“束手待毙”，而且预言在加入“WTO”，民营医院进入后，我国现有的公立医疗机构占主导地位的格局将发生重大变化。因此在此形式下，甚至某些乡镇卫生院也一卖了之，似乎这是提高我国医疗机构管理效率的灵丹妙药。上海曲阳医院从国办国营到民办民营，再到民办国营的过程应该说也是一种“理性回归”。
    其实上海曲阳医院面临的问题是我国民营医疗机构普遍存在的问题。目前我国国有医疗机构仍然处于主导地位，民营医院在“夹缝中”求生存。2003年国家卫生统计信息中心数据显示，全国民营医疗机构的诊疗人次仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%。而且有调查显示，在我国1500家左右的民营医院中，专科医院占到80%以上，即使少数的综合性医院主要医疗力量也集中在某几个科室。民营医院目前的主要问题有几个方面：技术力量薄弱。部分医院采取高薪聘请大医院的退休人员提高自己的服务能力，或招聘年轻的毕业生从事基础工作，但多数民营医院缺乏年富力强的中层技术人才。由于人才的流动，民营医院也不愿意花钱培养自己的技术骨干力量；另外就是资金不足。多数民营医院规模较小，无法有足够资金投入；再有就是民营医院普遍缺乏公信力。人们对民营医院缺乏信任，虽然人们一方面在抱怨国有医院看病贵，但有病了多数人还是首选国有医院，这是国有医院长期的技术水平和形象的沉淀。曲阳医院从国办国营到民办民营后，国泰公司注入了资金用于医院全面翻新改造和医疗设备引进等，但仍然存在民营医院普遍存在的问题，即技术力量和形象问题。因此，从民办民营再到民办国营，依托复旦大学附属医院的技术力量和品牌来提升自己医疗品牌和服务能力，实际就是理性的选择。
    我们暂且不去争论是股份制好或拍卖转让好，是民办管理公司托管国有医院好或是国资企业托管民办医院好，因为每个医院可能面临的情景不一样，但曲阳医院的理性选择，也不得不引起我们的深思。医疗市场与一般商品市场有不同的特点，解决医院管理的效率问题，国有医院并非一卖就灵、一“民”就行。自身内功的建设，如医院在市场的良好定位、服务技术水平、服务质量与形象仍然是医院经营管理的重要问题。